MICROEMPRESAS E INCUBADORAS UN NUEVO CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO

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1. MICROEMPRESA

1.1 CONCEPTO DE MICROEMPRESA

Según la Ley 590 de 2000 en su artículo 2, la microempresa es toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que tenga como parámetros:

a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores.
b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

1.2 CLASIFICACION DE LA MICROEMPRESA

Chaves et al (1997) desarrollaron una clasificación desde el punto de vista mercadeo que debe ser tenida en cuenta:

Precisamente por esta particularidad, es necesario hacer una clasificación de las microempresas de acuerdo con el tipo de relación que ellas establecen con sus segmentos de mercado. De tal forma que se pueda hacer recomendaciones orientadas a lograr la inserción y el posicionamiento de estas unidades productivas en el mercado, de acuerdo con sus características, necesidades y posibilidades.

Además, un estudio detallado de la problemática de la microempresa frente al mercado debe realizarse en cada actividad económica porque existen diferencias sustanciales entre ellas.

Incluso dentro de cada actividad económica, las microempresas tienen posibilidades diferentes según su nivel de desarrollo tecnológico y la capacidad empresarial y gerencial de sus propietarios.

En el anexo 1, se presenta una propuesta de clasificación de las microempresas, basada en estas dos características, que ilustran la afirmación anterior, y pueden utilizarse para definir estrategias de comercialización apropiadas a cada grupo de ellas.

1. Estrechez del mercado.
Un problema generalizado de la microempresa es el reducido mercado para sus productos[1]. La microempresa produce para nichos de mercado, generalmente de sectores populares, en los cuales los requisitos de calidad, precio y volumen son menos exigentes y por lo mismo relativamente más fáciles de alcanzar. Además son menos competidos por empresas de mayor calidad, debido a que los bajos ingresos de los consumidores no los hacen atractivos a éstas. La competencia en estos nichos de mercados se realiza fundamentalmente entre las propias microempresas o pequeñas empresas.[2]

Esta limitación no es aplicable por igual a todas las microempresas. Para abordar en forma apropiada el análisis y tratamiento de los problemas de mercadeo es necesario diferenciar cinco tipos de microempresas según la clase de relaciones que mantienen con el mercado.

1.1. Inducida
En esta categoría se ubican las microempresas que han sido constituidas con el apoyo de empresas de mayor tamaño, con el objetivo de realizar la producción de partes, descentralizar parte del proceso productivo o prestar servicios de mantenimiento. La totalidad de la producción es ejecutada para la empresa gestora y por esto tienen un mercado asegurado. Ejemplos de este tipo de microempresas son los grupos precooperativos creados por el Ministerio de Obras Públicas y Transporte en convenio con el SENA y Dancoop para el mantenimiento de carreteras; y las microempresas que elaboran partes intensivas en mano de obra para empresas de mayor tamaño.

Es evidente que en este tipo de microempresas las actividades de mercadeo se reducen a conservar la calidad del producto y al cumplimiento oportuno del servicio; y en consecuencia, es poco el apoyo que en esta área necesitan. Más necesarios e importantes son los servicios que puedan prestárseles para mejorar la productividad vía financiación para la adquisición de máquinas y equipos, y mediante la capacitación técnica de sus trabajadores.


1.2. Satélite
En este grupo pueden ubicarse las microempresas cuya producción se hace para otras empresas o comercializadoras de las cuales reciben los diseños, las materias primas y la asistencia técnica. Al igual que las microempresas inducidas, tienen en cierta medida garantizada la comercialización de su producción; sin embargo, las relaciones de dependencia generan baja capacidad de negociación en detrimento de los ingresos de la microempresa.

No obstante estas desventajas las microempresas satélites disfrutan de los siguientes beneficios:

- Especialización en pocas líneas de producción y trabajo con materias primas de mejor calidad que permiten mayores niveles de productividad.

- Asimilación de nuevos diseños.

- Menores exigencias de capital de trabajo.

- Mayor estabilidad de ingresos.

- Dedicación exclusiva a la producción.

- Pago relativamente oportuno de la producción.

- Desarrollo productivo a través de la transferencia de tecnología de la empresa contratante.
-
Para este tipo de microempresas la acciones de formación en mercadeo deben estar orientadas a lograr que el empresario amplíe sus alternativas de contratación y mejore su capacidad de negociación, brindándoles capacitación en análisis de costos del tal forma que cuenten con información suficiente para tomar decisiones acertadas.

Igualmente requieren de capacitación y asistencia técnica para aumentar su productividad y competitividad.

1.3. De trabajo por encargo
Este tipo de microempresas sólo producen o distribuyen bienes o servicios previa contratación con el cliente, del cual generalmente logran un anticipo que al menos cubre el costo de las materias primas. Ejemplos de microempresas de este grupo son las modisterías, reparaciones de todo tipo, la mecánica industrial, la carpintería metálica, y los servicios personales.

Se excluyen de este grupo las microempresas que contratan trabajos por encargo con instituciones públicas y privadas que, por insertarse en un mercado más competido, se ubican mejor en el siguiente grupo.

No obstante que este tipo de microempresas tiene ventajas comparativas respecto a las de mercado abierto (anticipos, pago seguro y oportuno, periodicidad de la demanda), generalmente los empresarios no valoran su situación ventajosa y abusan de sus clientes, desaprovechando las oportunidades para conservar y aumentar su clientela a través de la satisfacción de los consumidores. En las relaciones empresario-cliente se presentan regularmente estas situaciones:

- Cobro excesivo (precios no competitivos) con la intención de "desplumar al cliente"

- Inconsistencia en la fijación de los precios por desconocimiento de procedimientos para determinar los costos y de las políticas de precios.

- Incumplimiento en la entrega oportuna del producto o en la prestación del servicio.

Insatisfacción del cliente respecto a la calidad del producto esperado, porque generalmente no se hacen acuerdos escritos sobre las características del producto o el servicio contratado.

-Las acciones de mercadeo y comercialización con este tipo de empresas deben centrarse en la formación de empresario para fortalecerle su sentido de responsabilidad y cumplimiento cabal y oportuno de los compromisos pactados como un medio de mejorar la imagen de las empresas y aumentar la clientela a través de la satisfacción del cliente.

-Igualmente requieren de capacitación y asistencia técnica para aumentar su productividad y competitividad.

1.4. De mercado abierto con cobertura física restringida
En este grupo se pueden ubicar las microempresas que comercializan su producción directamente con el consumidor (panaderías, restaurantes, tiendas).

Esta categoría al igual que la anterior tiene ventajas comparativas con respecto a las microempresas de mercado abierto. Tienen en cierta medida una clientela cautiva determinada por la cercanía física y los hábitos de consumo de la población.

Para este grupo de empresas las acciones de mercadeo y comercialización deben dar prioridad a las formación de los empresarios para mejorar su servicio al cliente, la presentación de sus negocios y lograr mayor competitividad mediante el mejoramiento de la calidad.

1.5. De mercado abierto
En esta categoría se ubican las microempresas que generalmente comercializan su producción (confecciones, calzado, marroquinería, etc.) a través de distribuidores detallistas o mediante contratación con entidades públicas o privadas.

Estas microempresas, que tienen gran presencia en la industria nacional, se ven más expuestas a la competencia y sufren con mayor impacto las deficiencias y limitaciones que se enuncian a continuación. Por estas razones las comercializadoras y las cámaras de comercio les han ofrecido mayor apoyo.

Débil capacidad de negociación.
Como consecuencia de la estrechez de su mercado la microempresa tiene baja capacidad de negociación. Enfrentados a pocos compradores los empresarios de las microempresas se ven obligados a aceptar condiciones onerosas de comercialización, como: precios bajos, venta a crédito, con plazos que oscilan entre los 30 y los 120 días, y devolución injustificada de productos.

La situación más difícil la soportan los productores de calzado que casi por tradición tienen que vender su producción con cheques postfechados a 90 días, los que generalmente descuentan con sus proveedores a un interés del 5% mensual y recibiendo la mayor parte de su valor en materias primas.

Según los productores estas condiciones de comercializar el calzado están muy arraigadas y es muy difícil de modificarlas porque el mercado cada día es más competido no sólo por los productos extranjeros y el contrabando, sino también porque esta actividad es de fácil entrada y cada día más operarios se vinculan a ella como productores.


3. Baja productividad.
La baja productividad de la microempresa se debe fundamentalmente a los siguientes factores:

- Máquinas y equipos de tecnologías atrasadas

- Utilización de materias primas de menor calidad, bien porque no se tiene acceso a las de mejor calidad o porque para poder competir en el mercado, el empresario opta por las de menor precio.

- Utilización de mano de obra semicalificada.

- Alta rotación de la mano de obra, debido a la baja remuneración del trabajo y a la falta de los servicios seguridad social.

- Deficiencias en los procesos de planeación, programación, dirección y control de la producción.

Con relación a la productividad de la microempresa se presentan dos concepciones:

Una concepción paternalista que no cree en la posibilidad del desarrollo tecnológico de la microempresa y por lo tanto considera que sólo debe brindársele un apoyo para hacer menos difícil su situación.

En contraposición a ésta se presenta una concepción "desarrollista" que considera que hay microempresas que pueden alcanzar mayores niveles tecnológicos mediante acciones que les permiten superar sus dificultades y limitaciones productivas combinándolas con estrategias en las áreas de mercadeo y financiera.

Puede decirse que ambas posiciones tienen validez de acuerdo con el tipo de microempresa al que se aplique.

4. Deficiente calidad del producto.
La baja calidad de los productos y de los servicios de la microempresa se debe en gran parte a la baja tecnología de su maquinaria y equipos, a la falta de capacitación técnica del empresario y de sus trabajadores, y al uso de materias primas de menor calidad. Como la microempresa produce para los estratos más pobres de la población, frecuentemente se ve obligada a utilizar materias primas de baja calidad para hacer accesible el producto o el servicio a este tipo de población.

Debido a estos factores la microempresa "se acomoda" a una clientela que como quedó dicho es poco exigente en cuanto a la calidad del producto habida cuenta de las ventajas que le ofrece la microempresa en cuanto a precio, distribución y oportunidad del servicio.

Esta estrategia de mercadeo que puede ser útil para estos nichos de mercado, no tiene ninguna validez cuando se trata de llegar a otros segmentos de mercado que son más exigentes en cuanto al diseño y la calidad.

5. Baja competitividad.
En sus nichos de mercado las microempresas tienen una relativa competitividad porque ubicadas en los barrios populares pueden ofrecer sus productos directamente a los consumidores a precios relativamente bajos, y en ocasiones a crédito.

Sin embargo, los precios bajos se logran generalmente a costa de la calidad del producto (materias primas de menor calidad) y la baja remuneración del trabajo; y el crédito, va en detrimento de la liquidez de la empresa.

En síntesis, la competitividad de la microempresa no se logra con base en una mayor productividad sino sacrificando la calidad del producto, la rentabilidad y la liquidez factores que son determinantes para el desarrollo de una empresa.

6. Carencia de recursos de capital.
La escasez de recursos financieros es una de las características esenciales de la microempresa de la cual se derivan otras limitaciones, como: baja tecnología, baja productividad y competitividad, estrechez del mercado, baja rentabilidad y en consecuencia escasa acumulación de capital y para cerrar el círculo, escasas posibilidades de acceder a los mercados financieros.

7. Escasa formación gerencial de los empresarios.
La escasa formación gerencial de los empresarios de las microempresas es un obstáculo enorme para desarrollar las acciones de mercadeo.

Aferrados a las formas tradicionales de producción y de comercialización, ofrecen mucha resistencia a mejorar la calidad de sus productos que no responden a las necesidades y requerimientos de un consumidor más informado y exigente que cuenta cada día con mayores y mejores alternativas.

El individualismo y la falta de capacidad para negociar y trabajar coordinadamente, es uno de los factores determinantes del fracaso de las experiencias de comercialización colectivas que se han ensayado.

1.3 REALIDAD DE LAS MICROEMPRESAS COLOMBIANAS

Según Fedesarrollo, existe una alta tasa de mortalidad en el grupo de microempresas, lo cuál implica un mayor riesgo asociado a los préstamos. “En Colombia desaparecen cerca del 50% de las microempresas en el primer año y del 75% durante el segundo. En los Estados Unidos, de acuerdo con el Small Business Administration, anualmente desaparecen unas 550 mil empresas, lo cual puede representar 89.9% de las empresas con un año de antigüedad”[3].
Ante esta situación y la ausencia de garantías, las entidades se tardan, en promedio, 3 años para diseñar y desarrollar una línea de negocio de microcrédito, señaló un sondeo realizado por el gremio. De acuerdo con los banqueros, cuando se va a entrar al negocio de crédito micro y pyme es necesario desarrollar aspectos como el diseño de una tecnología crediticia apropiada, la reorganización de la red de sucursales y la gestión de programas de seguimiento y asesoría[4].
Lo realmente valioso de los datos presentados por Asobancaria es que a pesar de estos inconvenientes los microempresarios tienen una impecable cultura de pago. El indicador de calidad de cartera de microcrédito (que mide los créditos morosos con respecto al total de los préstamos colocados) mostró que a enero del 2002 este indicador era del 9.1% -el promedio de la cartera comercial es del 13% y de la cartera hipotecaria del 20%- y en enero de 2003 llegó al 6.5%[5].

Como consecuencia de la profundidad de la crisis actual, las empresas se han embarcado en reestructuraciones económicas exigidas por los cambios tecnológicos, que las llevaron a despedir personal. Todo esto ha conducido a la necesidad de volver la mirada sobre los trabajadores y repensar la implicación de estas medidas sobre los mismos. En efecto, las políticas de rediseño y reingeniería arrojaron como resultado despidos y descalificaciones que tornan más apremiante la exigencia de mayor democratización dentro y fuera de la empresa. Al mismo tiempo, la tensión del público se ha concentrado sobre la empresa y el empresario. Para hacer frente a esta crisis del empleo, algunas naciones desarrolladas han retornado hacia la empresa, sin duda porque el crecimiento del empleo en el sector público no podía ser una buena solución.

A partir de este dato, una nueva cultura de empresa se ha desarrollado en algunos países ( como Bélgica, Canadá, Francia, Nueva Zelandia), en la cual la necesidad no pasa por la reducción de empleo y la precarización de la estabilidad sino sobre todo, por las profundas transformaciones de las estructuras y las calificaciones y por la flexibilidad implícita en los inevitables rediseños dentro y fuera de las empresas, lo mismo que por las mutaciones tecnológicas.

Este retorno a la empresa y a la racionalidad económica, tiene alguna cosa de paradojal dentro de la medida en qué, siguiendo a Andrë Gorz, uno puede considerar que justamente el triunfo de esta razón económica es lo que ha provocado el divorcio del trabajo y de la vida, de la producción y de las necesidades, de la economía y de la sociedad.

Con todo ello, además de la precarización creciente del trabajo y su legislación, también se generaron expresiones creativas las que, de la informalidad están avanzando hacia sistemas más estructurados a la vez que crece el reconocimiento de los gobiernos locales, particularmente, y, la insinuación de estructuras supramunicipales como actores de desarrollos regionales.

Aún en las mismas empresas involucradas en esta crisis, surgieron microempresas internas y satelitales que canalizaron tercerizaciones y subcontrataciones.


2. INCUBADORAS DE EMPRESAS

2.1 CONCEPTO

Las Incubadoras de Empresas son instituciones que aceleran el proceso de creación, crecimiento y consolidación de empresas innovadoras a partir de las capacidades emprendedoras de los ciudadanos. Su principal labor consiste en desarrollar la visión empresarial para que las ideas de negocio de los emprendedores se hagan realidad.

Las incubadoras fundamentalmente realizan transferencias de know how y prestan servicios de distinto tipo a quienes se alojan en ellas. Algunos de los servicios que se brindan son: espacio físico para oficinas o laboratorios, asesorías profesionales, establecimiento de contactos para posibles alianzas o financiamiento, etc.

En cuanto a sus objetivos, las incubadoras pueden diferenciarse en: incubadoras de empresas de base tecnológica, incubadoras de empresas tradicionales (o productivas) e incubadoras mixtas, que albergan empresas de ambas características.

Un concepto relacionado es el de Parques Científicos o Tecnológicos. Se trata de iniciativas que aseguran una vinculación entre las organizaciones de Investigación y Desarrollo Tecnológico y el mundo de la producción y las empresas, con el apoyo de los poderes públicos, generalmente locales, para incrementar la competitividad de los territorios y las empresas incluidas.

2.2 TIPOS DE INCUBADORAS

Al igual que en el caso de las incubadoras, existen diversos modelos de Parques o Polos Tecnológicos: desde aquellos netamente científicos y académicos, hasta tecnológicos e incluso empresariales; los hay desde los que jerarquizan la valorización inmobiliaria de infraestructuras y terrenos hasta aquellos dirigidos a la generación de medios innovadores o la diversificación del tejido productivo o el relanzamiento de una zona industrial en declive; pueden estar circunscriptos a un área específica y cerrada o pueden tener por espacio de actuación a toda una ciudad, aglomeración o región; pueden tener un origen universitario, empresarial o gubernamental (la mayoría de las veces local); funcionan, además, bajo diversas formas: sociedades anónimas, fundaciones o figuras mixtas.


BIBLIOGRAFIA

http://www.dnp.gov.co/

http://www.gestiopolis.com/

www.monografias.com



[1] Esta generalización tiene amplias excepciones. Existen en todas las actividades económicas microempresas que por la novedad, diseño y calidad de sus productos compiten con éxito con pequeñas y medianas empresas. La generalizacion aquí tiene una utilidad práctica porque, primero, se trata de definir estrategias para la mayoría de las microempresas; y segundo, porque precisamente son las microempresas más desarrolladas las que han logrado posicionar sus productos en segmentos de mercado diferentes y no solicitan por lo mismo los servicios de las entidades de apoyo.

[2] Esta afirmación tiene también una validez bastante relativa. Con la apertura económica pequeñas y medianas empresas que han perdido sus mercados tradicionales han empezado a incursionar en mercados populares que antes no eran tan importantes para ellas.

[3] http://www.infopyme.com/. 2003.

[4] Ibid

[5] Ibid

INTERESES, CORRECCION MONETARIA, INDEXACION

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INTERESES, CORRECCION MONETARIA, INDEXACION

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación pretende identificar los conceptos relativos a los intereses, su clasificación y modo de aplicación; la corrección monetaria y la indexación en el ámbito de la legislación colombiana.

Para tal fin se han consultado diferentes textos relacionados con el tema tales como el Código Civil, el Código de Procedimiento Civil, Código de Comercio y el Manual Teórico Práctico de Derecho Procesal Civil.

1. CONCEPTO DE INTERÉS

El dinero aunque esté representado por moneda fiduciaria, o sea respaldada en todo o en parte por la fe del Estado; es también en sí mismo un bien patrimonial susceptible de constituir objeto de transacciones comerciales, ya a cambio de otros bienes, ya al facilitárselo alguien a otro para obtener contraprestación de este el pago de un rédito o interés.
De acuerdo con la naturaleza del dinero, su función en el intercambio comercial y la facilidad de su inversión, el legislador reconoce, en general, su rentabilidad o aptitud de producir intereses que sí constituyen los frutos civiles del dinero (C.C. art. 717).

Teniendo en cuenta la naturaleza del dinero, su función en el intercambio comercial y la facilidad de su inversión, el legislador reconoce, en general, su rentabilidad o aptitud para producir intereses que así según el Código Civil (Art. 717, 1617, 2231) el interés es todo beneficio, provecho, ganancia, utilidad, rédito o renta que produce un capital. Su regulación es tanto civil como mercantil (Art. 884, 885 y 886 del Código de Comercio) Los intereses se clasifican en remuneratorios, moratorios, convencionales, legales y corrientes.

2. CLASIFICACION DE LOS INTERESES

2.1 INTERESES REMUNERATORIOS

Son los devengados por un crédito de capital mientras que el deudor no se encuentre obligado a restituirlo.

2.2 INTERESES MORATORIOS

Son aquellos que el deudor que incumple el pago debe reconocer a título de indemnización de perjuicios, desde el momento en que se constituya en mora de pagar a su acreedor.

2.3 INTERESES CONVENCIONALES

Son la tasa de interés tanto remuneratorio como moratorio que son convenidos por voluntad privada entre acreedores y deudores. Se puede pensar que dicha libertad es absoluta; pero esto no ocurre así porque está sujeta a distintas limitaciones.

En materia civil el artículo 2231 (C. Civil) prohibe pactar intereses que excedan de una mitad al que se probare haber sido el interés corriente al tiempo de la convención.

En materia mercantil aunque no existe norma expresa respecto del interés remuneratorio convencional, si la hay respecto del interés moratorio convencional. De esta manera el artículo 884 del (C. Com.) señala como límite máximo del interés moratorio convencional el doble del interés bancario corriente. En cuanto al interés remuneratorio convencional, el Código de Comercio, no dice nada expresamente, pero, su artículo 1168 prohíbe los pactos que conlleven simulación de intereses legalmente admitidos, se llega a que ese máximo que acepta la Ley, es tanto para el interés remuneratorio como para el moratorio, el doble del interés bancario corriente, pues mal podría pensarse que la ley limite al convenio de intereses moratorios, y en cambio admita para los remuneratorios un monto superior al previsto.

2.4 INTERESES LEGALES

Son aquellos cuya tasa aparece determinada por la Ley. La Legislación civil colombiana fijo su tasa en el 6% anual en el artículo 1617 del C. Civil. Esta es la tasa que rige a falta estipulación del interés convencional o de expresa autorización del interés corriente, en la mora de las obligaciones de dinero (atr. 1617 C. Civil), en general en la indemnización del lucro cesante (art. 1613 del C. Civil), en las prestaciones mutuas (Art. 964 y 1746 del C. Civil), etc. En materia mercantil, el C. Comercio equipara el interés legal comercial con el interés bancario corriente (art. 884 del C. Comercio).

De acuerdo con ello, el artículo 884 del Código de Comercio, es una norma supletiva que indica la tasa de interés aplicable a las operaciones mercantiles en que hayan de pagarse, según la norma, estos e determinan como sigue:

· Cuando se pactaron intereses remuneratorios y se omitieron los moratorios, estos últimos serán el doble de aquellos.

· Si se omitió acordar tanto los intereses remuneratorios como los moratorios, los primeros serán iguales al interés bancario corriente y los moratorios serán iguales al duplo de aquellos.

· Si las partes han omitido estipular intereses remuneratorios como los moratorios no podrán convenir un interés superior al doble del interés bancario.

· Si se estipulan intereses remuneratorios, el interés moratorio convencional no podrá exceder al doble del interés remuneratorio convenido.

2.5 INTERESES CORRIENTES

Son aquellos que se fijan en una plaza determinada durante un tiempo determinado. En materia civil hay lugar al cobro de estos intereses cuando la Ley autorice su cobro (artículo 1617 num. 1 Código Civil); o cuando las partes acuerden un interés convencional cuya tasa real sea igual a la del interés corriente. El Código de Comercio autoriza el cobro de intereses remuneratorios corrientes (o interese bancarios corrientes) en algunas operaciones como por ejemplo en los suministros y ventas al fiado sin estipulación del plazo, un mes de pasada la cuenta; en el mutuo (Art. 1163), y, en general en todo negocio mercantil en que haya que pagarse réditos de un capital sin que se especifique por convenio el interés (Art. 884). Entre los principios fundamentales enunciados por esta norma se tienen:

· Cuando en la convención mercantil nada se estipula sobre intereses del plazo o simplemente se guarda silencio sobre su tasa, se deben intereses bancarios corrientes.

· Cuando se estipulan intereses del plazo no superiores a los bancarios corrientes y se guarda silencio sobre los moratorios, estos serán el doble de los convencionales.

· Cuando nada se conviene sobre intereses del plazo y, en cambio, se pactan moratorios que no excedan el doble del interés corriente bancario, entonces durante el plazo se deben intereses corrientes bancarios.

· En ningún caso el interés de mora podrá ser superior al doble del interés remuneratorio convencional. En una palabra, está prohibido el pacto de intereses moratorios que sobrepasen el doble del interés corriente. En efecto, si los intereses remuneratorios pactados exceden del interés corriente, los moratorios no pueden fijarse en el doble de auqellos, pues excederían el doble del interés corriente, y en cambio si son iguales o inferiores a éste, entonces los moratorios serán el doble de los pactados.

2.5.1 Prueba del Interés Corriente

El C.P.C.(Art. 191) establece que el modo de probar judicialmente el interés corriente es con la certificación de la Superintendencia bancaria, quien lo fijará anualmente, o con los informes de bancos que trata el artículo 278, o con copia de las resoluciones de la Junta Monetaria respecto de operaciones especiales que esta regule.

3. ENTIDADES QUE FIJAN LOS INTERESES

Los intereses se fijan de la siguiente manera:

Los intereses corrientes de las operaciones bancarias son fijados por la Superintendencia Bancaria con bases en los informes de los bancos que se tratan en el artículo 278 del C.P.C. Las facultades que a este respecto tiene la Superintendencia le han sido conferidas en los artículos 191 del Código de Procedimiento Civil, 884 del Código de Comercio y 305 del Código Penal en concordancia con el literal c.), numeral 6 del artículo 326 del Estatuto Orgánico del Sistema Financiero y numeral 6° del artículo 328 del Estatuto Orgánico del Sistema Financiero

Para efectos probatorios bastará con la copia simple del diario donde aparezca publicado el certificado. Adicionalmente, la Superintendencia Bancaria, lo enviará periódicamente a las Cámaras de Comercio para su difusión (Artículo 98 Decreto 2150 de 1995)

4. CORRECCIÓN MONETARIA

Es la operación destinada a actualizar el poder adquisitivo de la moneda según índices fijados por el Gobierno.

Tratándose de obligaciones dineradas, consiste en el procedimiento mediante el cual se restablece el poder adquisitivo de la moneda.

La Corrección Monetaria es establecida por el Banco de la República hasta 1998 se calculaba como el promedio aritmético simple del valor de la DTF para las cuatro o cinco semanas de cada mes, multiplicada por 74%.

Después de dicha fecha la corrección monetaria fue atada a la tasa de inflación y con ella se calcula el valor máximo que la primera debe tener y la Corte Constitucional en su sentencia C-747 de 1999, ató definitivamente la corrección monetaria a la inflación.

Las variaciones extrínsecas o monetarias que en las economías inflacionarias, como la de Colombia, son un punto de gran importancia que hoy ocupa la atención de la doctrina y la jurisprudencia nacionales. Su justificación se finca en que permite aplicar una verdadera justicia y evita la dilación del proceso por parte del demandado.

Se ha sostenido en ciertas oportunidades por la doctrina y jurisprudencia nacionales, que la pérdida del poder adquisitivo de la moneda es un perjuicio diferente. Tal apreciación es equivocada, pues si el daño inicial no sufre variaciones intrínsecas, no cabe afirmar que la inflación produzca un nuevo daño. Este sigue siendo el mismo y lo único que varía es su cuantificación monetaria. Ontológicamente es el mismo daño.

4.1 Maneras de hacer la Corrección monetaria


Cuando la obligación es dineraria, la corrección monetaria se aplica desde el día en que comenzó el incumplimiento. En el caso de la responsabilidad aquiliana se calculará desde la Ocurrencia del daño hasta el Ver Jurisprudencia de la Corte Suprema de Justicia, Fallo del 23 de octubre de 1.931, Gaceta Judicial. Tomo XXXVII. p. 241. Día en que efectivamente se realice el pagó. Hay varias soluciones para indexar la condena:

· Que el Juez haga directamente la liquidación en el momento en que el demandado pague a la víctima, pudiendo prescindir de peritos.

· Liquidar el monto indemnizable el día del fallo, concediendo al demandante una cifra concreta. En el mismo fallo se ordena actualizar de nuevo esa suma, el día que efectivamente se pague la indemnización. así por ejemplo: Si el Juez condena a pagar $1'200.000,el día 15 de noviembre de 1983 y la indemnización se pagó el 20 de agosto de 1985, se pide al Departamento Administrativo Nacional de estadística DANE- que certifique cuanto vale en esta fecha aquél $1'200.000,oo del 15 de noviembre de 1983. A esta suma ya indexada se aplica un interés lucrativo del 6% anual .

5. INDEXACION

En economía, se entiende por indexación el proceso histórico a través del cual se amarra de forma recurrente el valor de una variable a otra,. Se presenta una indexación total cuando los ajustes corresponden al 100% de la variación ocurrida recientemente o una parcial cuando ésta es apenas una porción de dicha variación.

· Puede liquidar el monto indemnizable el día del fallo, otorgando intereses moratorios a partir de esa fecha, que comprenden no sólo la ganancia del dinero, sino también la desvalorización de la moneda. Ello se logra utilizando la tasa de los intereses Corrientes. En el fondo es la solución aplicada por el Consejo de Estado. Ver fallo del 16 de febrero/79 de la Sala Contenciosa Administrativa. Publicada en los Anales año LIV, 20 de octubre de 1978. Tomo XCV. p. 466.

En caso de optarse por el dictamen de peritos, será necesario, en todo coso, indexar hasta el día en que se pague la indemnización.

Para lograrlo, se condena al pago de intereses corrientes desde el día en que se produjo el dictamen hasta aquél en que se profiere fallo. A partir de la ejecutoria de éste se reconocen intereses moratorios a la misma tosa de los corrientes, hasta el día en que se produzca el pagó.

· Si el fallador de primera instancia sólo otorga las sumos señaladas en el dictamen pericial, o liquida directamente el monto de la indemnización el día del fallo pero no establece que la indexación se efectúe hasta el día del pago de aquella, ni ordena los intereses moratorios corrientes, el ad quem oficiosamente deberá decretarla aunque la víctima no haya recurrido la providencia, puesto que al indexar no hace más que devolverle a la indemnización otorgada en primera instancia, el valor real.

5.1 Patrones De Referencia Para Indexar

De los diferentes patrones empleados para indexar los condenes de responsabilidad civil, el que se basa en el índice de precios al consumidor es el mayormente utilizado por la jurisprudencia y recomendado por la doctrina.

En nuestro sistema jurídico positivo ya se consagró en el Código Contencioso Administrativo art. 178 con base en la certificación que dé el Departamento Administrativo Nacional de estadística -DANE-. Los otros patrones empleados como el °r°, Upac, el dólar, etc. tienen menor consistencia toda vez que sus índices están determinados por decretos del gobierno nacional que buscan muchas veces crear estímulos a determinados sectores de la economía y no reflejan, la mayoría de las veces, el verdadero poder adquisitivo del peso colombiano, lo que Sí Ocurre con el índice general de precios al consumidor, que se determina por el comportamiento real del dinero frente a los bienes de consumo.

El Consejo de Estado ha empleado un método muy práctico para la indexación y consiste en establecer una tasa de interés alta, del 24% anual, descompuesta así: 18% por desvalorización de la moneda y un ó% de interés puro lucrativo, sin necesidad de prueba exacta de la desvalorización de la moneda.

Adicionalmente, el consejo de Estado reconoce un interés moratorio del 24% anual, que se causa a partir del fallo.

5.2 Aplicación oficiosa de la indexación

Quienes no aceptan plenamente que se aplique la corrección monetaria, se funden en que el Juez no puede hacerlo ya que el fallo será extra o ultra petit. No obstante lo anterior, si se tiene en cuenta que la indexación se refiere simplemente a la cuantificación monetaria del contenido del daño, cuya reparación se demanda, incluir en la sentencia la Corrección monetaria, no sólo es posible, sino, incluso, un deber del fallador. Considerar la depreciación monetaria como un Perjuicio diferente exigirá que se hubiera solicitado en la demanda para que el Juez pudiera ordenarla en el fallo.

5.3. El interés y la indexación

El interés lucrativo puro si es compatible con la Corrección monetaria, pues ambos cumplen funciones diferentes. El primero busca la utilidad del dinero y la segunda busca conservar el valor de cambio.

Este es el criterio utilizado por el Consejo de Estado, atrás comentado.

BIBLIOGRAFIA

Código de Comecio comentado. Legis. 2002. Bogotá.

Código Civil. Leyer. 2002. Bogotá.

Código de Procedimiento Civil. Leyer. 2002. Bogotá.

Manual Práctico de Derecho Procesal Civil. Leyer. 2001. Bogotá

GESTION DEL CONOCIMIENTO

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GESTION DEL CONOCIMIENTO: UN CONCEPTO

La gestión del conocimiento se refiere a los esfuerzos estratégicos de una organización para ganar una ventaja competitiva, identificando y utilizando los activos intelectuales que están en poder de sus empleados y sus clientes.

Los esfuerzos para mantener un registro de las mejores prácticas y las lecciones aprendidas y hacer mejor uso de información almacenada en bases de datos, también corresponde a la gestión del conocimiento.

Los defensores de la gestión del conocimiento creen que captando, almacenando y distribuyendo el conocimiento ayudarán a los empleados a trabajar más inteligentemente, reducir duplicación, y finalmente, producir más servicios y productos innovadores para satisfacer las necesidades de clientes y le ofrecerles un valor agregado.

Si una organización sabe hacer algo mejor (por ejemplo: soluciones innovadoras o cómo usar sistemas de información para monitorear mejor los procesos de producción) que sus competidores no hacen, entonces esa organización tiene una oportunidad para ofrecerle un servicio o producto diferenciado a sus clientes.

La gestión del conocimiento, como una práctica de negocios, impacta la organización entera ayudando a empleados, gerentes, y ejecutivos a compartir información y mejores prácticas que afectan positivamente actuación colectiva.

A diferencia de la reducción de tamaño de la organización (downsizing), que enfatiza en la reducción y el control de costos (a menudo a través del desgaste profesional y los despidos); la gestión del conocimiento es una práctica que agrega valor, busca mejorar las utilidades, la innovación, y toma de decisiones proveyéndole más y la mejor información a cada miembro de la organización.

Para entender mejor por qué el conocimiento se ha convertido en un factor crítico en los negocios, necesitamos comprender que muchos países industrializados se mueven hacia una economía del conocimiento.

Una economía del conocimiento es aquella donde una mayoría de trabajadores gasta su día aplicándole conocimiento a la producción de bienes y la provisión de servicios. En una economía del conocimiento, los empleados trabajan para mejorar la toma de decisiones, el diseño, y procesos de la entrega, mientras sólo un número limitado de personas está involucrado con la manufactura real de bienes. Las preguntas importantes que se pueden hacer acerca de una economía del conocimiento incluyen:

• ¿Cuántas las personas ahora gastan su día aplicando conocimiento?

• ¿Cómo sucedió el cambio hacia una economía de conocimiento?

• ¿Cómo hacen las organizaciones para manejar el conocimiento?

Finalmente, ¿puede ser el conocimiento realmente captado? Los gerentes de conocimiento dan por supuesto que el conocimiento puede ser captado, duplicado, y puede hacerse útil para otros miembros de una organización. Mucho conocimiento, sin embargo, es tácito. Está no expresado. Por ejemplo, ¿Cómo captamos el conocimiento que un administrador de operaciones desarrolla después años de trabajar en plantas de manufactura? ¿Cómo captamos el sentido de historia, los patrones habituales de pensamiento o los principios para la buena toma de decisiones que han resultado ser efectivos a través de los años?

Esas son las grandes preguntas acerca de la gestión del conocimiento.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


1. INTRODUCCION

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.

El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a su incompetencia! " (Sallenave, 1994).

El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento facilitado por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de implementación en la empresa.

Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el documento se ha dividido en seis partes: 1)Introducción, 2)Antecedentes, 3)Algunos conceptos, 4)Proceso de planeación estratégica, 5)Práctica de los procesos estratégicos y 6)bibliografía.


2. ANTECEDENTES

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)“...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído..”[1]; 2)”Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos”[2] y 3)“..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme”[3].

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.


3. ALGUNOS CONCEPTOS

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.


4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico.


1. Definir la Misión de la Organización.

Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.

En la formulación de la misión, es pertinente considerar:

· Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
· Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa?
· Mercados. ¿En que mercados compite?
· Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
· Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
· Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
· Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
· Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
· Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?


2. Establecer los objetivos de la organización

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.


3. Formular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.
Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.

Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 1)estrategias de penetración en el mercado, 2)estrategias de desarrollo del mercado, 3)estrategias para el desarrollo de productos y 4)diversificación.

Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.

Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.

Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales.

La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.


4. Plan de cartera de la organización

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.

Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocios.

El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante.
Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.

5. PRÁCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno..
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
· Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
· Convocar a todo el personal para que suministre la información.
· Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
· Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas (cursos de acción).
· Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal.
· En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados.

6. BIBLIOGRAFÍA

BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair. Ed. Panamericana. Santafé de Bogotá. 1995.
SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1990.
SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica, Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1993.
KOTLER, Philip y BLOOM, Paul. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1988.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994.

En Internet: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
[1] BAIDABA. Calila y Dimna, Versión directa del Árabe de Antonio Chalita Sfair. Editorial Panamericana. Santafé de Bogotá. DC. 1995. Pág. 64.
[2] Íbid.
[3] Íbid.

LA ADMINISTRACION PUBLICA Y LA GESTION DE LA CALIDAD

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LA ADMINISTRACION PÚBLICA Y LA GESTION DE LA CALIDAD

Los Nuevos enfoques de la Teoría Administrativa que van evolucionando a los conceptos de organización, liderazgo, pensamiento sistémico, entre otros, en las empresas privadas, han puesto un énfasis fundamental en lo que se ha denominado “enfoque de orientación al cliente”.

Desde esta perspectiva, una organización será exitosa si ofrece un bien o Servicio de Calidad y logra satisfacer las necesidades de sus clientes. La reingeniería de procesos y el enfoque de calidad total, consideran dentro de sus esquemas conceptuales esta idea de orientación al cliente.

La Calidad es la más importante de las armas para competir en el mercado. Las transformaciones en la política comercial y económica nos obligan, no sólo como sociedad sino como individuos a ser más competentes en todos los sentidos y ámbitos de la vida. Debemos contar con una mayor cantidad de conocimientos, decidir con más información, usar tecnologías más avanzadas. La calidad es entonces simplemente cumplir con los requisitos del cliente.

La filosofía básica del aseguramiento de la calidad, es promover una Cultura de Prevención de forma tal que los problemas sean anticipados y eliminados antes de su generación. El Aseguramiento de la Calidad por lo general se asocia con alguna forma de actividad de medición e inspección.

Cuando estas tendencias empezaron a tomar fuerza, se pensó que no eran aplicables al ámbito de las empresas gubernamentales, esgrimiéndose como principal argumento la naturaleza diferente de las organizaciones públicas y las privadas. Los objetivos de lucro en las empresas privadas, hacen que las técnicas y procesos aplicados en estas, no sean factibles de adaptar en todos los procesos del ámbito gubernamental, que tiene objetivos sociales. Estos objetivos sociales se podrían sintetizar en generar las condiciones necesarias para garantizar el bienestar de los ciudadanos, lo que coincide con el enfoque de orientación al cliente, sólo que aquí sería “orientación al ciudadano”.

La mayoría de los gobiernos enfrentan deficiencias en sus sistemas de planeación pues carecen de claridad estratégica y de la administración por proyectos. Más grave aún es el hecho de que los sistemas presupuestales y contables están enfocados al control por actividades, no por resultados. Esto provoca exceso de controles hacia el interior, poca efectividad hacia el exterior, desperdicio de recursos y mucha dispersión de esfuerzos. La mayoría de los planes y programas son textos que no aterrizan en objetivos y metas concretas. Gobiernos más avanzados han incluido en su cultura la planeación estratégica (largo plazo) y la administración por proyectos (año en curso) y un sistema de control por resultados.

No se puede exigir calidad a los servidores públicos sin dotarlos de las herramientas necesarias para lograrlo. Para ello, la capacitación debe estar alineada a la estrategia de calidad y debe ser de carácter técnico (de acuerdo a la especialidad del área) y en Administración de Calidad, como:

· Valores y Conceptos de calidad
· Trabajo en Equipo
· Estándares de Servicio
· Planeación: Administración de Proyectos
· Indicadores (Control Estadístico)
· Liderazgo

Mediante la Ley 872 de 2003 “Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios” es una gran oportunidad para que las entidades públicas mejoren sustancialmente los servicios que prestan a la comunidad y, aunque su cumplimiento es perentorio lo más importante es la reflexión acerca de la razón de ser de lo público: satisfacer los requisitos de la comunidad con los mayores estándares de calidad.