INTRODUCCION A LOS PRESUPUESTOS

INTRODUCCIÓN

El objetivo de la presente investigación documental es presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teoría de los presupuestos desde la perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como guía.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirán al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.

0. RESUMEN
Aquí se tratan algunos conceptos acerca de la Formulación de presupuestos empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del presupuesto, Objetivos de la elaboración del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto, Principios de la Presupuestación, Motivos del fracaso de la Presupuestación, el calendario Presupuestal y algunos términos y definiciones sobre Presupuestos.

1. Qué es un presupuesto

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

2. Funciones de los presupuestos

§ La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.

§ El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

§ Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.


3. Importancia de los presupuestos

§ Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

§ Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

§ Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

§ Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

§ Facilitan que los miembros de la organización

§ Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

§ Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

§ Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

§ Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

§ Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.


4. Objetivos de los presupuestos

§ Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

§ Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

§ Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.


5. Finalidades de los presupuestos

§ Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

§ Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

§ Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

§ Lograr los resultados de las operaciones periódicas.


6. Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.

6.1 Según la flexibilidad

6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.


6.2 Según el periodo de tiempo

6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.


6.3 Según el campo de aplicación en la empresa

6.3.1 De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

§ Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

§ Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

§ Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

§ Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

§ Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

§ Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.


6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.


§ Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

§ Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.


6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan

6.4.1 Presupuestos del Sector Público
son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

7.1 Principios de Previsión
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.

7.2 Principios de Planeación
Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.

7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Son: 1)Orden y 2)Comunicación.

7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.

7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.


8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

§ Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

§ Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

§ Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

§ Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

§ Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

§ Cuando se tiene la “ilusión del control” es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

§ Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

§ Cuando no se siguen las políticas de la organización.


9. CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.


10. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha


11. DEFINICIÓN DE TERMINOS

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.


12. BIBLIOGRAFÍA

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.

NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.


SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989.


13. LOS AUTORES

Trabajo enviado por:
ARVEY LOZANO
MARIBEL BASTOS
LUIS GONZAGA GIRALDO (Q.E.P.D)
MARIA DEL ROSARIO LOZANO

Estudiantes de 9° Semestre de Administración de Empresas con Énfasis en Economía Solidaria. Fundación Universitaria Luis Amigó Sede Regional Palmira Colombia.

Como Proyecto para optar por el título de Administradores de Empresas, estamos creando y organizando GESTION SIGLO XXI E.A.T. Organización que se especializará en la asesoría para creación de empresas.

Agradeceremos tus comentarios y, si algo más necesitas, ubícanos y te ayudaremos

Arvey Lozano
arveylozano@hotmail.com

ETICA GERENCIAL

1. CONCEPTO

El diccionario Webster define "Ética" como la "disciplina que se ocupa de lo bueno y lo malo, la obligación y el deber moral”. También es, una “serie de principios morales o valores" o "una teoría o sistema de valores morales”. La Ética ayuda a los individuos en decidirse cuando un acto es moral o inmoral, con razón o sin ella. La Ética puede estar enmarcada en la ley natural, afirmaciones religiosas, influencia cultural y familiar, experiencias educativas, vivencias, y expectativas culturales y de la sociedad.

La Ética gerencial, o la Ética de negocios como se llama comúnmente, es la aplicación de la disciplina, principios, y teorías éticas en el contexto organizativo. La ética gerencial ha sido definida como "principios y estándares que guían comportamiento en el mundo de los negocios". La ética de negocios es también un término descriptivo para el campo de estudio académico de la Administración.

El comportamiento ético en la gerencia es crítico. Cuándo a las firmas comerciales se les sanciona por infracciones, y cuando los empleados de esas firmas se supeditan a la investigación legal, hay una preocupación acerca del comportamiento moral en el negocio. Por lo tanto, en el nivel de confianza mutua, la cuál es el fundamento de la economía del libre mercado.

Los filósofos han estudiado y han escrito sobre Éticas desde la antigüedad, incluso, hace miles de años. La filosofía de la moral o "teorías" éticas que han sido desarrolladas constituyen los fundamentos para la Ética en la gerencia.

2. ENFOQUES DE LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

2.1 TELEOLOGÍA
Las teorías teleológicas de la Ética enfocan la atención en las consecuencias causadas por una acción y son a menudo llamado teorías "consecuencialistas". Las teorías teleológicas más comunes son egoísmo y utilitarismo.

2.2 EGOÍSMO
El egoísmo define el bien y el mal en términos de las consecuencias para el ego del individuo. El egoísmo está definido por el interés propio. Un egoísta ponderaría un dilema ético o el asunto en términos de qué tanto los cursos de la acción afectarían su bienestar físico, mental, o emocional. Así, un egoísta, estando frente a una decisión comercial, tendería a escoger el curso de la acción que él o ella cree, le serviría mejor al interés propio.

2.3 UTILITARISMO
En el enfoque utilitario del razonamiento ético, se hace énfasis en la utilidad, o la cantidad global de bien, el cual, podría ser producido por una acción o una decisión. Por ejemplo, las compañías deciden mover sus instalaciones de producción de un país a otro. ¿Cuánto es el bien esperado de la maniobra? ¿Cuánto el daño causado? Si el bien parece pesar más que el daño, la decisión a moverse puede ser estimada según la ética propia, es decir, por la medida de la utilidad proporcionada.

2.4 DEONTOLOGÍA
Las teorías deontológicas de la Ética enfocan la atención en (1) los derechos de todos los individuos y (2) las intenciones de la persona al ejecutar una acción. Las teorías deontológicas difieren sustancialmente de las teorías utilitarias desde el punto de vista ético y no permiten, por ejemplo, causar daño a algunos individuos para ayudar a los otros. Para el deontologista, cada persona debe ser tratada con el mismo nivel de respeto y nadie debería ser tratado como un medio para conseguir un fin.

2.5 JUSTICIA
Las teorías basadas en la justicia ética, conciernen a la justicia percibida en las acciones. Una acción justa (ética) es una que trata todo medianamente y consistentemente de acuerdo con estándares éticos o legales. Las teorías de la justicia éticas son asociadas con la filósofa John Rawls.

2.6 RELATIVISMO
Las teorías éticas utilitaristas, teleológicas, y de justicia son todas teorías "universales", en lo referente a que buscan proponer principios de moralidad que son permanente y relativamente perdurables. El relativismo manifiesta que no hay principios universales de la ética que la reivindican o agravian y deben estar resueltos por cada individuo o grupo.

3. ETICA INDIVIDUAL EN LA TOMA DE DECISIONES

Hay muchos enfoques para la ética individual en el proceso de toma de decisiones en el negocio.

3.1 EL RECONOCIMIENTO ÉTICO DE ASUNTO
Antes de que una persona le pueda aplicar algunos estándares de filosofía ética a un asunto, él o ella primero debe comprender que el asunto tiene un componente ético. Esto quiere decir que el proceso ético de toma de decisiones debe ser "provocado" o colocado en marcha por la conciencia de un dilema ético. Algunos individuos son propensos a ser más sensibles a los problemas éticos potenciales que otros. Los numerosos factores pueden hacer menoscabo si alguien reconoce un asunto ético.

3.2 EL JUICIO ÉTICO (MORAL)
Si un individuo se enfrenta con una situación o un asunto que él o ella acepta que tiene un componente ético o plantea un dilema ético, el individuo probablemente se formará algún juicio o impresión global acerca de lo correcto o lo equivocado del asunto. El individuo puede alcanzar este juicio de diversos modos.

3.3 EL INTENTO ÉTICO (MORAL)
Una vez que un individuo alcanza un juicio ético acerca de una situación o el asunto, la siguiente etapa en el proceso de toma de decisiones debe formar un intento conductista. Es decir, el individuo decide lo que él o ella hará (o no lo hace) con relación al dilema ético percibido.

3.4 EL COMPORTAMIENTO ÉTICO (MORAL)
La fase final en el modelo de cuatro pasos de ética en la toma de decisiones debe involucrarse en algún comportamiento con relación al dilema ético. La investigación ha demostrado que las intenciones conductistas son las más fuertes pronosticadoras del comportamiento real en general, y el comportamiento ético en particular. Sin embargo, los individuos siempre se comportan consistentes con sus juicios o sus intenciones con relación a los asuntos éticos. Esto es en particular un problema del contexto gerencial, como integrantes del grupo de la misma edad, los supervisores, y la cultura organizativa puede influenciar a los individuos para actuar en formas que son inconsistentes con sus propios juicios morales y sus propias intenciones conductistas.

4. FACTORES QUE AFECTAN LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

En general, hay tres tipos de influencias en la ética para toma de decisiones en el negocio:(1) factores de diferencia individual (2) factores situacionales (organizativo), y (3) factores relacionados con el asunto.

4.1 LOS FACTORES DE DIFERENCIA INDIVIDUAL
Los factores de diferencia individual son aspectos personales acerca de cómo un individuo puede influenciar su sensibilidad para los asuntos éticos, su juicio acerca de tales asuntos, y su comportamiento relacionado. La investigación ha identificado muchas características personales que afectan ética toma de decisiones. El factor individual de diferencia que ha recibido el mayor respaldo de investigación es el "desarrollo moral cognitivo". El marco del desarrollo moral cognitivo es pertinente para la ética gerencial porque ofrece una explicación poderosa de diferencias individuales en el razonamiento ético. Los individuos en niveles diferentes de desarrollo moral son propensos a pensar diferentemente acerca de asuntos éticos y resolverlos diferentemente.

4.2 LOS FACTORES SITUACIONALES (ORGANIZATIVOS)
El reconocimiento individual ético del asunto, el juicio, y el comportamiento son afectados por factores contextuales. En el contexto de la ética gerencial, los factores organizativos que afectan la toma ética de decisiones, incluyen al grupo de trabajo, el supervisor, los métodos y políticas organizativas, los códigos de ética organizativos, y en conjunto la cultura organizativa. Cada uno de estos factores, individualmente y colectivamente, puede dar lugar a que los individuos alcancen conclusiones diferentes acerca de los asuntos éticos.

4.3 LOS FACTORES RELACIONADOS CON EL ASUNTO
La investigación conceptual por desarrollada por Thomas Jones en los 90s y los subsiguientes estudios empíricos sugieren que, los asuntos éticos en la gerencia deben tener un cierto nivel de "intensidad moral" antes que provoquen procesos éticos en la toma de decisiones. Así, los factores individuales y situacionales tienen poca probabilidad de influenciar toma de decisiones por lo que los asuntos considerados por el individuo son menores.

Ciertas características de los asuntos determinan su intensidad moral. En general, la investigación sugiere que los asuntos con más consecuencias serias tienen mejor probabilidad de alcanzar el nivel del umbral de intensidad. Asimismo, los asuntos que se piensan por consenso de la sociedad como éticos o poco éticos tienen mejor probabilidad de provocar procesos éticos de toma de decisiones.


BIBLIOGRAFIA

HELMS, Marilyn. Encyclopedia of Management, 5th ed. Thomson Gale. N ew York. 2006.1028 p.

ERGONOMIA

El termino “ergonomia” fue acuñado de las raíces griegas ergon (trabajo) y nomos (ley, regla), utilizándose ahora corrientemente para designar, en primer lugar, un núcleo de conocimientos científicos y técnicos en relación con el hombre y su trabajo, y, en segundo lugar, las medidas por las que este conocimiento es aplicado para lograr un nivel más alto de adaptación reciproca entre el hombre y su trabajo, con fines tanto humanitario como económicos.

Después del maquinismo industrial del siglo XIX y a comienzos del siglo XX, se aumentaron las demandas para el hombre dentro de sus diferentes actividades laborales, tanto en la adaptación como en la imaginación y hasta en los límites de sus propias capacidades y de su fisiología.
Los estudios de Cameron y Corkindale demostraron que el hombre se fue adaptando coactivamente a las máquinas, pero el aprendizaje generalmente requiere mucho tiempo, por lo que se han tenido que seleccionar y tomar a los operadores para satisfacer las exigencias de la maquina.

Simultáneamente, es más alto el costo de las máquinas, por lo que de acuerdo a su complejidad, se ha ido tomando conciencia de la gravedad del error humano que ha costado la pérdida de recursos humanos y materiales.
Es así que se deben modificar las máquinas de manera que satisfagan las exigencias del hombre sin disminución de la productividad.
Para conciliar los intereses es necesario, en la actualidad, ver y estudiar la organización racional de la actividad humana en el trabajo; para ello se requiere de la colaboración de ciencias y técnicas: la medicina, la fisiología, la psicología, la sociología, la higiene, la ingeniería, y otras.

La adecuación del hombre al trabajo está dada por:

§ Planificación del personal, incorporando al mismo según condiciones individuales del perfil del puesto, edad, sexo, constitución física, estado de salud.

§ El adiestramiento y experiencia para efectuar la tarea.

§ El objetivo principal está dado en la humanización del trabajo, lo cual no se pude llevar a cabo si no existe una rentabilidad para la empresa.

Para evaluar el trabajo del ser humano y las condiciones de conformación del medio donde actúa, es necesario establecer criterios de valoración del trabajo

§ Factibilidad ( a corto plazo)
§ Soportabilidad ( a largo plazo)
§ Admisibilidad
§ Satisfacción

Peligros Ergonómicos

§ Levantamiento inapropiado
§ Posiciones incómodas
§ Movimiento repetitivo inadecuado
§ Herramientas inadecuadas Condiciones visuales deficientes

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Todas las organizaciones, es decir las entidades públicas y las empresas privadas tienen como objetivo lograr niveles de eficiencia que, en el caso de las empresas privadas, se traduce en el logro de beneficios y en el caso de las instituciones públicas se manifiesta en la satisfacción de necesidades de la sociedad a través de la prestación del servicio que el Estado les encomienda. Ambos tipos de organizaciones, para medir su nivel de eficiencia necesitan, entre otras acciones, estimar la eficiencia del personal que trabaja en ellas.

En general, en el ensayo se empleará el término “organización” para hacer referencia indistintamente a entidades públicas o empresas privadas; el término “empleado” para referirnos a personas que trabajan en empresas privadas, en tanto que, de acuerdo a la legislación vigente, se usaran los términos “servidor público” o “funcionario” para hacer referencia a quienes prestan servicios en entidades o instituciones públicas.

La Evaluación del Desempeño se puede definir como el proceso permanente, de valorar el rendimiento de un empleado o en el ejercicio de sus funciones, formalizar esta valoración mediante el uso de instrumentos técnicos apropiados (válidos[1], confiables[2] y efectivos[3]) y retroalimentar oportunamente a la persona evaluada con la información relativa a su rendimiento.

La mayoría de organizaciones tienen un sistema formal de evaluación del desempeño en el cual la actuación laboral del empleado es valorada de forma regular, usualmente una vez al año. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede beneficiar ampliamente a una organización. Ayuda a orientar el comportamiento del empleado hacia las metas organizativas, dando a saber a los empleados lo que se espera de ellos, y, además produce información para la toma de decisiones de empleo, las remuneraciones, los aumentos, las promociones y los despidos[4].

Desarrollar e implementar un sistema de evaluación del desempeño efectivo no es cosa fácil. Se presenta alguna resistencia entre los empleados que creen que el sistema no contribuye a su desarrollo en la organización; sino que es un mecanismo para realizar despidos[5].

Hay tres pasos principales en el proceso de evaluación del desempeño: La identificación, la medición, y la gestión del desempeño[6]. Con la identificación se pueden determinar los comportamientos necesarios para el desempeño exitoso del empleado. La medición involucra a escoger el instrumento correcto para la evaluación del desempeño. La gestión del desempeño, la cual es el objetivo final, realiza el reforzamiento del desempeño adecuado y la corrección de desempeño pobre. Cada paso es descrito más adelante.

Identificación
La organización debe determinar para cada familia de empleos, las habilidades y los comportamientos que son necesarias para lograr el desempeño efectivo. La organización debería identificar las dimensiones, las cuales son los aspectos amplios de desempeño. Por ejemplo, "la calidad de trabajo" es una dimensión que se requiere en muchos empleos. Para determinar cuáles dimensiones son importantes para el desempeño laboral, la organización debería desarrollar un análisis de puestos de trabajo preciso y actualizado. Las descripciones de puestos le deberían ofrecer un cuadro detallado y válido del cual los comportamientos de trabajo son necesarios para el desempeño exitoso[7].

En la etapa de la identificación, la organización también debe escoger quién evaluará el desempeño del empleado. Los jefes, los pares, y los empleados mismos pueden proporcionar índices de desempeño. En la mayoría de los casos, las evaluaciones de desempeño son responsabilidad del jefe inmediato de un empleado. Los jefes evalúan el desempeño porque son usualmente los que tienen más cercanía y familiaridad con el trabajo del empleado. Adicionalmente, las evaluaciones sirven como herramientas administrativas para los supervisores, proporcionándoles una manera para dirigir y monitorear comportamiento del empleado. Ciertamente, si los supervisores no tienen permiso de hacer las evaluaciones, su autoridad y su control sobre sus subordinados podrían verse disminuidos.

Medición
Una vez que las dimensiones apropiadas de desempeño han sido establecidas para los empleos, la organización debe determinar cómo medir mejor el desempeño de empleados. Esto constituye el elemento crucial en la evaluación. En la inmensa mayoría de organizaciones, los gerentes evalúan el desempeño del empleado en una forma estándar. Existe una colección variada de formatos, pero no son igualmente efectivos. Para ser efectivo, el formato debe ser relevante y los estándares de valoración deben ser claros. La relevancia se refiere al grado para el cual el formato de evaluación incluye información necesaria, es decir, la información que indica el nivel o el mérito de un desempeño laboral de la persona. Para ser relevante, el formato debe incluir todos los criterios pertinentes para evaluar el desempeño y debe excluir criterios que son irrelevantes para el desempeño laboral[8].

La omisión de criterios pertinentes de actuación es llamada deficiencia de criterio. Por ejemplo, en el caso de una entidad pública no se puede medir la actuación de un funcionario de la Oficina de Control Disciplinario, exclusivamente por el número de sanciones impuestas a los funcionarios investigados porque se dejarían de lado otros aspectos que también son importantes. Una evaluación en la cual se tengan en cuenta solo uno o algunos criterios puede orientar el comportamiento de los empelados lejos de las metas de la organización. Al respecto, supóngase que el funcionario de la Oficina de Control Disciplinario se enfocó solamente en el aspecto de las sanciones descuidando sus otros deberes esenciales.

Cuando son incluidos en el formato de evaluación criterios irrelevantes, el criterio ocurre el sesgo de criterio, los empleados son injustamente evaluados por criterios irrelevantes para el trabajo que desempeñan. Por ejemplo, el sesgo de criterio ocurriría si un mecánico de automóviles fuera evaluado con base en la limpieza personal, a pesar de que esta característica no tiene nada que ver con desempeño efectivo en el trabajo.

Los estándares de desempeño indican el nivel de actuación que, se espera que el empleado logre. Tales estándares, deberían estar claramente definidos, con el fin de que los empleados sepan exactamente lo que la organización espera de ellos.

Por regla general, las organizaciones requieren que el desempeño del empleado sea evaluado una vez al año. Al momento de la evaluación, es muy probable que el evaluador solamente recuerde los acontecimientos recientes en relación con el desempeño laboral de los empleados. El fracaso para recordar tal información, es un fallo normal de la memoria. De acuerdo con esto, las evaluaciones son influenciadas, en exceso, por acontecimientos recientes que son más fácilmente recordados. Las evaluaciones que reflejan excesivamente, los acontecimientos recientes pueden presentar un cuadro falso de del desempeño laboral del empleado durante el período completo de evaluación. Por ejemplo, el empleado pudo haber recibido una evaluación deficiente porque se desempeñó inapropiadamente durante el mes más reciente, a pesar de haber tenido una actuación excelente durante los meses once precedentes.
Para Spitze (2007, p. 56) el contexto para la medición del desempeño tiene diversos elementos tal como se ilustra en la Figura No. 1 y se enumeran a continuación:

§ Las personas (Actitud, motivación, capacidades)
§ Expectativas de la medición (gerentes, jefes, empleados)
§ Medición del Liderazgo (Estilos de los Jefes)
§ Clima Organizacional
§ Medidas Impuestas (estándares de desempeño)
§ Medición de recursos (cantidad, calidad, oportunidad)
§ Comunicación de la medición (de los resultados)
§ Sistema de medición
§ Medición Histórica ( a través de tiempo)

Gestión De La Evaluación
En la fase de la gestión de la evaluación del desempeño, los empleados reciben retroalimentación acerca de su desempeño este es puede ser reforzado o modificado. La retroalimentación es, por lo general, dada en una entrevista de evaluación, en la cual un jefe formalmente se ocupa de los resultados de la evaluación del desempeño con el empleado. Idealmente, el empleado podrá entender sus deficiencias de desempeño y podrá hacer preguntas acerca de la evaluación y su desempeño futuro. El gerente debería dar retroalimentación de una manera que será atendida y aceptada por el empleado; De otra manera, la entrevista de evaluación no tendrá la efectividad esperada[9].

Para Liff (2007, p. 93) un sistema de Gestión del Desempeño es diseñado con tres principios primordiales:

· Para poner en línea y comunicar metas organizativas

· Para mejorar actuación organizativa, en su totalidad, e individual para hacer responsable a todo el mundo

· Para servirle al cliente

Según Liff (2007, p. 93) esto es esencial porque si las metas de actuación están de verdad alineadas con la visión del empleado y los estándares de actuación del equipo en todos los niveles de la organización, todo el mundo estará en marcha hacia lograr las metas de la organización.

En concordancia con Liff (2007, p. 95) en las organizaciones enfocadas la satisfacción del cliente el sistema de evaluación del desempeño debe basarse en los resultados y para ello se requiere: establecer metas; lograr el compromiso de los empleados y realizar la evaluación del desempeño.

Para Liff (2007, p. 95) existen tres tipos de metas principales al implementar un sistema de evaluación del desempeño: (1) El sistema deberá conducir el comportamiento correcto; (2) las personas deberán ser tratadas con justicia y de acuerdo con las reglas; y (3) los empleados deberán saber a dónde se dirigen en todo momento. Si se puede lograr estas tres metas, el sistema ayudará a fomentar fuertemente el desempeño, la cultura correcta, y el sentido que todo el mundo está en un nivel de desempeño adecuado.

Según Liff (2007, p. 97) el compromiso de los empleados es fundamental para que el sistema funcione, quienes deberán comprender en todo momento sobre qué estándares se les estará midiendo. De igual forma deberán entender su papel preponderante en el mejoramiento del desempeño individual y de la influencia que tiene su papel en toda la organización.

De acuerdo con Según Liff (2007, p. 98) la evaluación del desempeño es la forma de medir como en que el empleado ha desarrollado su papel y de los resultados obtenidos. En el gobierno debe medirse el desempeño con base en el logro de resultados. A partir de dichos resultados se planeará y ejecutará la acción correctiva y las acciones de mejora que desarrollarán al empleado.

Según Delpo (2007, p. 8) la evaluación del desempeño es un proceso y no un simple formato que se debe diligenciar; en consecuencia es una herramienta que le permite a la organización medir los resultados de sus colaboradores y atemperarse a las leyes, evitando de esa forma problemas posteriores.

Para Delpo (2007, p. 11) un sistema de evaluación del desempeño puede proporcionar muchos beneficios como: mejorar el funcionamiento de empleado e incrementar su motivación; identificar quienes tienen un desempeño pobre y los modos a través de los cuales ellos pueden ser mejorados; y contar con elementos legales para dar por terminado la vinculación del empleado sin incurrir en violaciones a las leyes.

De acuerdo con Delpo (2007, p. 14) un buen sistema de evaluación incluye el soporte, la motivación, la comunicación, la colaboración, el tratamiento justo, la documentación, la formalidad, y la responsabilidad y es compatible con los valores principales (core) de la organización y sus objetivos.

Objetivos de Desempeño
En concordancia con Delpo (2007, p. 44) la formulación de objetivos de desempeño para un empleado es un proceso de colaboración entre el empleado y su jefe. Los cuales en conjunto, deciden los objetivos, que el empleado se esforzará por alcanzar durante el período de de observación (que es por lo general de un año).

Según Delpo (2007, p. 50) los objetivos consensuados deben ser razonables, realistas, desafiantes, específicos, mensurables, relacionados con el trabajo, y compatibles con los valores principales (core) de la organización y el plan estratégico.

Observación y documentación
Según Delpo (2007, p. 66) para que un sistema de evaluación del desempeño sea eficaz, se debe observar el desempeño de empleado y documentarlo (porta folio de evidencias) a lo largo del año que se evalúe.

De acuerdo con Delpo (2007, p. 70) la mayor parte de la documentación que se puede recopilar puede ser informal y breve; esto no debe tomar mucho tiempo. Como ventaja, esto ahorrará tiempo cuando se realiza la evaluación formal al final del semestre o el año.

Reunión de entrevista
Para Delpo (2007, p. 84) en algún momento durante el período de observación, se debe reunir al empleado para hablarle de su progreso acerca del logro de las exigencias y objetivos que son acordados para periodo anual. En dicha reunión, se debe repasar el desempeño del empleado respecto de lo planificado (objetivos) esto contribuye a que si algo tiene que ser cambiado o mejorado, este es el tiempo oportuno para hacerlo.

Evaluación de Desempeño Anual
Según Delpo (2007) para cada empleado debe existir una apreciación de fin del año, que consiste en una evaluación de desempeño formal escrita por el jefe, y una reunión entre el jefe y el empleado para revisar las evaluaciones y concertar exigencias y objetivos para el año que viene.

Fuentes
[1] Un instrumento es válido cuando mide lo que tiene que medir. La validez mide si los resultados, reflejan la realidad. En el caso de la evaluación del desempeño, el instrumento será válido si el resultado de la evaluación refleja el rendimiento real de la persona evaluada.

[2] Un instrumento es confiable cuando los resultados que obtiene al efectuar una medición son similares si las condiciones en que se efectúan prevalecen. En el caso de la evaluación del desempeño, si el resultado de la evaluación de una persona es distinto al aplicarse el instrumento simultáneamente por dos evaluadores diferentes, el instrumento no es confiable.

[3] Un instrumento es efectivo si cumple los objetivos para los cuales ha sido diseñado.

[4] GROTE, Dick. The Performance Appraisal Question and Answer Book. Amacom. New York. P. 75

[5] Ibíd. p. 76

[6] ARMSTRONG, Michael. Performance management: key strategies and practical guidelines 3rd ed. Kogan Page. London. 2006. p. 69

[7] Ibid p. 70.

[8] Ibíd. p. 71.

[9] Ibíd. p. 72.

GESTION POR PROCESOS

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente

Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición son los siguientes:

Proceso
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Proceso clave
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Subprocesos
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento
Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Proyecto
Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador
Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Fuente
DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo Indicadores de gestión y resultados: un enfoque sistémico. 5 ed Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 2004. 242 p. ISBN 9589421970.

CONTROL DE GESTION

La Gestión como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.

El control de gestión “es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades de la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de y metas de un determinado proceso.

Podemos considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:

Gestión estratégica
Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.

Gestión Táctica
Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y coordinación.

Gestión Operativa
Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control.

Fuente
SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión: cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. 1 ed. Bogotá: 3R Editores, 2001. 233 p.

INDICADORES DE GESTION

Gerardo Domínguez Giraldo, en su libro Indicadores de Gestión, define un indicador de gestión, es una herramienta que permite medir la gestión, o calcular el logro de objetivos sociales e institucionales. Si un indicador de gestión no sirve para mejorar la gestión, debe desecharse como se desecha un producto malo o fallo de calidad.

El indicador de gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables y de los atributos de un producto en proceso en una organización.

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá estar señalando una desviación o acierto, sobre la cual se tomarán acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento, según el caso.

Los indicadores de gestión, son expresiones que indican en qué medida se logró el. Objetivo y en qué medida se hizo el uso de los recursos.

Los indicadores de gestión, son un producto y como tal debe dárseles el tratamiento, es decir, deben satisfacer las condiciones de logro, de recursos y de calidad.

Para Jorge Alirio Charry Rodríguez los indicadores de gestión, se materializan de a cuerdo a las necesidades de la institución, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar observar o corregir.

Los indicadores de gestiones universalmente conocidas y utilizadas para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la Misión Institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:

Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.

Indicadores estructurales.

Indicadores de recursos.

Indicadores de proceso.

Indicadores de personal.

Indicadores interfásicos.

Indicadores de aprendizaje y adaptación.

En conclusión, los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos significativos de un campo determinado de la gestión institucional y de esa manera obtener un argumento racional y concreto, o una visión clara y precisa de la gestión de cada dependencia. Ellos permiten realizar un control adecuado de las actividades desarrolladas, con el fin de que éstas se realicen de conformidad con los intereses institucionales. Además, sirven para definir políticas, propósitos, estrategias y metas que aseguren la consolidación de los objetivos y misión de las instituciones, en el ámbito de sus especialidades, y en el sector de interés que les corresponda por definición.

Fuentes

BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio Indicadores de gestión: herramientas para lograr la competitividad. Bogotá: 3R Editores, 1998. 2 ed. 147 p. ISBN 9588017009

CHARRY RODRÍGUEZ, Jorge Alirio. El control interno y los principios de evaluación de gestión en las entidades del Estado. Medellín.
Jurídica Dike. 1998.

CHARRY RODRIGUEZ, Jorge Alirio. Los indicadores de gestión y de resultados en las entidades del Estado: diseño, elaboración, aplicación, monitoreo y evaluación. 2 ed. Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 1997. 153 p.