Todas las organizaciones, es decir las entidades públicas y las empresas privadas tienen como objetivo lograr niveles de eficiencia que, en el caso de las empresas privadas, se traduce en el logro de beneficios y en el caso de las instituciones públicas se manifiesta en la satisfacción de necesidades de la sociedad a través de la prestación del servicio que el Estado les encomienda. Ambos tipos de organizaciones, para medir su nivel de eficiencia necesitan, entre otras acciones, estimar la eficiencia del personal que trabaja en ellas.
En general, en el ensayo se empleará el término “organización” para hacer referencia indistintamente a entidades públicas o empresas privadas; el término “empleado” para referirnos a personas que trabajan en empresas privadas, en tanto que, de acuerdo a la legislación vigente, se usaran los términos “servidor público” o “funcionario” para hacer referencia a quienes prestan servicios en entidades o instituciones públicas.
La Evaluación del Desempeño se puede definir como el proceso permanente, de valorar el rendimiento de un empleado o en el ejercicio de sus funciones, formalizar esta valoración mediante el uso de instrumentos técnicos apropiados (válidos[1], confiables[2] y efectivos[3]) y retroalimentar oportunamente a la persona evaluada con la información relativa a su rendimiento.
La mayoría de organizaciones tienen un sistema formal de evaluación del desempeño en el cual la actuación laboral del empleado es valorada de forma regular, usualmente una vez al año. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede beneficiar ampliamente a una organización. Ayuda a orientar el comportamiento del empleado hacia las metas organizativas, dando a saber a los empleados lo que se espera de ellos, y, además produce información para la toma de decisiones de empleo, las remuneraciones, los aumentos, las promociones y los despidos[4].
Desarrollar e implementar un sistema de evaluación del desempeño efectivo no es cosa fácil. Se presenta alguna resistencia entre los empleados que creen que el sistema no contribuye a su desarrollo en la organización; sino que es un mecanismo para realizar despidos[5].
Hay tres pasos principales en el proceso de evaluación del desempeño: La identificación, la medición, y la gestión del desempeño[6]. Con la identificación se pueden determinar los comportamientos necesarios para el desempeño exitoso del empleado. La medición involucra a escoger el instrumento correcto para la evaluación del desempeño. La gestión del desempeño, la cual es el objetivo final, realiza el reforzamiento del desempeño adecuado y la corrección de desempeño pobre. Cada paso es descrito más adelante.
Identificación
La organización debe determinar para cada familia de empleos, las habilidades y los comportamientos que son necesarias para lograr el desempeño efectivo. La organización debería identificar las dimensiones, las cuales son los aspectos amplios de desempeño. Por ejemplo, "la calidad de trabajo" es una dimensión que se requiere en muchos empleos. Para determinar cuáles dimensiones son importantes para el desempeño laboral, la organización debería desarrollar un análisis de puestos de trabajo preciso y actualizado. Las descripciones de puestos le deberían ofrecer un cuadro detallado y válido del cual los comportamientos de trabajo son necesarios para el desempeño exitoso[7].
En la etapa de la identificación, la organización también debe escoger quién evaluará el desempeño del empleado. Los jefes, los pares, y los empleados mismos pueden proporcionar índices de desempeño. En la mayoría de los casos, las evaluaciones de desempeño son responsabilidad del jefe inmediato de un empleado. Los jefes evalúan el desempeño porque son usualmente los que tienen más cercanía y familiaridad con el trabajo del empleado. Adicionalmente, las evaluaciones sirven como herramientas administrativas para los supervisores, proporcionándoles una manera para dirigir y monitorear comportamiento del empleado. Ciertamente, si los supervisores no tienen permiso de hacer las evaluaciones, su autoridad y su control sobre sus subordinados podrían verse disminuidos.
Medición
Una vez que las dimensiones apropiadas de desempeño han sido establecidas para los empleos, la organización debe determinar cómo medir mejor el desempeño de empleados. Esto constituye el elemento crucial en la evaluación. En la inmensa mayoría de organizaciones, los gerentes evalúan el desempeño del empleado en una forma estándar. Existe una colección variada de formatos, pero no son igualmente efectivos. Para ser efectivo, el formato debe ser relevante y los estándares de valoración deben ser claros. La relevancia se refiere al grado para el cual el formato de evaluación incluye información necesaria, es decir, la información que indica el nivel o el mérito de un desempeño laboral de la persona. Para ser relevante, el formato debe incluir todos los criterios pertinentes para evaluar el desempeño y debe excluir criterios que son irrelevantes para el desempeño laboral[8].
La omisión de criterios pertinentes de actuación es llamada deficiencia de criterio. Por ejemplo, en el caso de una entidad pública no se puede medir la actuación de un funcionario de la Oficina de Control Disciplinario, exclusivamente por el número de sanciones impuestas a los funcionarios investigados porque se dejarían de lado otros aspectos que también son importantes. Una evaluación en la cual se tengan en cuenta solo uno o algunos criterios puede orientar el comportamiento de los empelados lejos de las metas de la organización. Al respecto, supóngase que el funcionario de la Oficina de Control Disciplinario se enfocó solamente en el aspecto de las sanciones descuidando sus otros deberes esenciales.
Cuando son incluidos en el formato de evaluación criterios irrelevantes, el criterio ocurre el sesgo de criterio, los empleados son injustamente evaluados por criterios irrelevantes para el trabajo que desempeñan. Por ejemplo, el sesgo de criterio ocurriría si un mecánico de automóviles fuera evaluado con base en la limpieza personal, a pesar de que esta característica no tiene nada que ver con desempeño efectivo en el trabajo.
Los estándares de desempeño indican el nivel de actuación que, se espera que el empleado logre. Tales estándares, deberían estar claramente definidos, con el fin de que los empleados sepan exactamente lo que la organización espera de ellos.
Por regla general, las organizaciones requieren que el desempeño del empleado sea evaluado una vez al año. Al momento de la evaluación, es muy probable que el evaluador solamente recuerde los acontecimientos recientes en relación con el desempeño laboral de los empleados. El fracaso para recordar tal información, es un fallo normal de la memoria. De acuerdo con esto, las evaluaciones son influenciadas, en exceso, por acontecimientos recientes que son más fácilmente recordados. Las evaluaciones que reflejan excesivamente, los acontecimientos recientes pueden presentar un cuadro falso de del desempeño laboral del empleado durante el período completo de evaluación. Por ejemplo, el empleado pudo haber recibido una evaluación deficiente porque se desempeñó inapropiadamente durante el mes más reciente, a pesar de haber tenido una actuación excelente durante los meses once precedentes.
Para Spitze (2007, p. 56) el contexto para la medición del desempeño tiene diversos elementos tal como se ilustra en la Figura No. 1 y se enumeran a continuación:
§ Las personas (Actitud, motivación, capacidades)
§ Expectativas de la medición (gerentes, jefes, empleados)
§ Medición del Liderazgo (Estilos de los Jefes)
§ Clima Organizacional
§ Medidas Impuestas (estándares de desempeño)
§ Medición de recursos (cantidad, calidad, oportunidad)
§ Comunicación de la medición (de los resultados)
§ Sistema de medición
§ Medición Histórica ( a través de tiempo)
Gestión De La Evaluación
En la fase de la gestión de la evaluación del desempeño, los empleados reciben retroalimentación acerca de su desempeño este es puede ser reforzado o modificado. La retroalimentación es, por lo general, dada en una entrevista de evaluación, en la cual un jefe formalmente se ocupa de los resultados de la evaluación del desempeño con el empleado. Idealmente, el empleado podrá entender sus deficiencias de desempeño y podrá hacer preguntas acerca de la evaluación y su desempeño futuro. El gerente debería dar retroalimentación de una manera que será atendida y aceptada por el empleado; De otra manera, la entrevista de evaluación no tendrá la efectividad esperada[9].
Para Liff (2007, p. 93) un sistema de Gestión del Desempeño es diseñado con tres principios primordiales:
· Para poner en línea y comunicar metas organizativas
· Para mejorar actuación organizativa, en su totalidad, e individual para hacer responsable a todo el mundo
· Para servirle al cliente
Según Liff (2007, p. 93) esto es esencial porque si las metas de actuación están de verdad alineadas con la visión del empleado y los estándares de actuación del equipo en todos los niveles de la organización, todo el mundo estará en marcha hacia lograr las metas de la organización.
En concordancia con Liff (2007, p. 95) en las organizaciones enfocadas la satisfacción del cliente el sistema de evaluación del desempeño debe basarse en los resultados y para ello se requiere: establecer metas; lograr el compromiso de los empleados y realizar la evaluación del desempeño.
Para Liff (2007, p. 95) existen tres tipos de metas principales al implementar un sistema de evaluación del desempeño: (1) El sistema deberá conducir el comportamiento correcto; (2) las personas deberán ser tratadas con justicia y de acuerdo con las reglas; y (3) los empleados deberán saber a dónde se dirigen en todo momento. Si se puede lograr estas tres metas, el sistema ayudará a fomentar fuertemente el desempeño, la cultura correcta, y el sentido que todo el mundo está en un nivel de desempeño adecuado.
Según Liff (2007, p. 97) el compromiso de los empleados es fundamental para que el sistema funcione, quienes deberán comprender en todo momento sobre qué estándares se les estará midiendo. De igual forma deberán entender su papel preponderante en el mejoramiento del desempeño individual y de la influencia que tiene su papel en toda la organización.
De acuerdo con Según Liff (2007, p. 98) la evaluación del desempeño es la forma de medir como en que el empleado ha desarrollado su papel y de los resultados obtenidos. En el gobierno debe medirse el desempeño con base en el logro de resultados. A partir de dichos resultados se planeará y ejecutará la acción correctiva y las acciones de mejora que desarrollarán al empleado.
Según Delpo (2007, p. 8) la evaluación del desempeño es un proceso y no un simple formato que se debe diligenciar; en consecuencia es una herramienta que le permite a la organización medir los resultados de sus colaboradores y atemperarse a las leyes, evitando de esa forma problemas posteriores.
Para Delpo (2007, p. 11) un sistema de evaluación del desempeño puede proporcionar muchos beneficios como: mejorar el funcionamiento de empleado e incrementar su motivación; identificar quienes tienen un desempeño pobre y los modos a través de los cuales ellos pueden ser mejorados; y contar con elementos legales para dar por terminado la vinculación del empleado sin incurrir en violaciones a las leyes.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 14) un buen sistema de evaluación incluye el soporte, la motivación, la comunicación, la colaboración, el tratamiento justo, la documentación, la formalidad, y la responsabilidad y es compatible con los valores principales (core) de la organización y sus objetivos.
Objetivos de Desempeño
En concordancia con Delpo (2007, p. 44) la formulación de objetivos de desempeño para un empleado es un proceso de colaboración entre el empleado y su jefe. Los cuales en conjunto, deciden los objetivos, que el empleado se esforzará por alcanzar durante el período de de observación (que es por lo general de un año).
Según Delpo (2007, p. 50) los objetivos consensuados deben ser razonables, realistas, desafiantes, específicos, mensurables, relacionados con el trabajo, y compatibles con los valores principales (core) de la organización y el plan estratégico.
Observación y documentación
Según Delpo (2007, p. 66) para que un sistema de evaluación del desempeño sea eficaz, se debe observar el desempeño de empleado y documentarlo (porta folio de evidencias) a lo largo del año que se evalúe.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 70) la mayor parte de la documentación que se puede recopilar puede ser informal y breve; esto no debe tomar mucho tiempo. Como ventaja, esto ahorrará tiempo cuando se realiza la evaluación formal al final del semestre o el año.
Reunión de entrevista
Para Delpo (2007, p. 84) en algún momento durante el período de observación, se debe reunir al empleado para hablarle de su progreso acerca del logro de las exigencias y objetivos que son acordados para periodo anual. En dicha reunión, se debe repasar el desempeño del empleado respecto de lo planificado (objetivos) esto contribuye a que si algo tiene que ser cambiado o mejorado, este es el tiempo oportuno para hacerlo.
Evaluación de Desempeño Anual
Según Delpo (2007) para cada empleado debe existir una apreciación de fin del año, que consiste en una evaluación de desempeño formal escrita por el jefe, y una reunión entre el jefe y el empleado para revisar las evaluaciones y concertar exigencias y objetivos para el año que viene.
En general, en el ensayo se empleará el término “organización” para hacer referencia indistintamente a entidades públicas o empresas privadas; el término “empleado” para referirnos a personas que trabajan en empresas privadas, en tanto que, de acuerdo a la legislación vigente, se usaran los términos “servidor público” o “funcionario” para hacer referencia a quienes prestan servicios en entidades o instituciones públicas.
La Evaluación del Desempeño se puede definir como el proceso permanente, de valorar el rendimiento de un empleado o en el ejercicio de sus funciones, formalizar esta valoración mediante el uso de instrumentos técnicos apropiados (válidos[1], confiables[2] y efectivos[3]) y retroalimentar oportunamente a la persona evaluada con la información relativa a su rendimiento.
La mayoría de organizaciones tienen un sistema formal de evaluación del desempeño en el cual la actuación laboral del empleado es valorada de forma regular, usualmente una vez al año. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede beneficiar ampliamente a una organización. Ayuda a orientar el comportamiento del empleado hacia las metas organizativas, dando a saber a los empleados lo que se espera de ellos, y, además produce información para la toma de decisiones de empleo, las remuneraciones, los aumentos, las promociones y los despidos[4].
Desarrollar e implementar un sistema de evaluación del desempeño efectivo no es cosa fácil. Se presenta alguna resistencia entre los empleados que creen que el sistema no contribuye a su desarrollo en la organización; sino que es un mecanismo para realizar despidos[5].
Hay tres pasos principales en el proceso de evaluación del desempeño: La identificación, la medición, y la gestión del desempeño[6]. Con la identificación se pueden determinar los comportamientos necesarios para el desempeño exitoso del empleado. La medición involucra a escoger el instrumento correcto para la evaluación del desempeño. La gestión del desempeño, la cual es el objetivo final, realiza el reforzamiento del desempeño adecuado y la corrección de desempeño pobre. Cada paso es descrito más adelante.
Identificación
La organización debe determinar para cada familia de empleos, las habilidades y los comportamientos que son necesarias para lograr el desempeño efectivo. La organización debería identificar las dimensiones, las cuales son los aspectos amplios de desempeño. Por ejemplo, "la calidad de trabajo" es una dimensión que se requiere en muchos empleos. Para determinar cuáles dimensiones son importantes para el desempeño laboral, la organización debería desarrollar un análisis de puestos de trabajo preciso y actualizado. Las descripciones de puestos le deberían ofrecer un cuadro detallado y válido del cual los comportamientos de trabajo son necesarios para el desempeño exitoso[7].
En la etapa de la identificación, la organización también debe escoger quién evaluará el desempeño del empleado. Los jefes, los pares, y los empleados mismos pueden proporcionar índices de desempeño. En la mayoría de los casos, las evaluaciones de desempeño son responsabilidad del jefe inmediato de un empleado. Los jefes evalúan el desempeño porque son usualmente los que tienen más cercanía y familiaridad con el trabajo del empleado. Adicionalmente, las evaluaciones sirven como herramientas administrativas para los supervisores, proporcionándoles una manera para dirigir y monitorear comportamiento del empleado. Ciertamente, si los supervisores no tienen permiso de hacer las evaluaciones, su autoridad y su control sobre sus subordinados podrían verse disminuidos.
Medición
Una vez que las dimensiones apropiadas de desempeño han sido establecidas para los empleos, la organización debe determinar cómo medir mejor el desempeño de empleados. Esto constituye el elemento crucial en la evaluación. En la inmensa mayoría de organizaciones, los gerentes evalúan el desempeño del empleado en una forma estándar. Existe una colección variada de formatos, pero no son igualmente efectivos. Para ser efectivo, el formato debe ser relevante y los estándares de valoración deben ser claros. La relevancia se refiere al grado para el cual el formato de evaluación incluye información necesaria, es decir, la información que indica el nivel o el mérito de un desempeño laboral de la persona. Para ser relevante, el formato debe incluir todos los criterios pertinentes para evaluar el desempeño y debe excluir criterios que son irrelevantes para el desempeño laboral[8].
La omisión de criterios pertinentes de actuación es llamada deficiencia de criterio. Por ejemplo, en el caso de una entidad pública no se puede medir la actuación de un funcionario de la Oficina de Control Disciplinario, exclusivamente por el número de sanciones impuestas a los funcionarios investigados porque se dejarían de lado otros aspectos que también son importantes. Una evaluación en la cual se tengan en cuenta solo uno o algunos criterios puede orientar el comportamiento de los empelados lejos de las metas de la organización. Al respecto, supóngase que el funcionario de la Oficina de Control Disciplinario se enfocó solamente en el aspecto de las sanciones descuidando sus otros deberes esenciales.
Cuando son incluidos en el formato de evaluación criterios irrelevantes, el criterio ocurre el sesgo de criterio, los empleados son injustamente evaluados por criterios irrelevantes para el trabajo que desempeñan. Por ejemplo, el sesgo de criterio ocurriría si un mecánico de automóviles fuera evaluado con base en la limpieza personal, a pesar de que esta característica no tiene nada que ver con desempeño efectivo en el trabajo.
Los estándares de desempeño indican el nivel de actuación que, se espera que el empleado logre. Tales estándares, deberían estar claramente definidos, con el fin de que los empleados sepan exactamente lo que la organización espera de ellos.
Por regla general, las organizaciones requieren que el desempeño del empleado sea evaluado una vez al año. Al momento de la evaluación, es muy probable que el evaluador solamente recuerde los acontecimientos recientes en relación con el desempeño laboral de los empleados. El fracaso para recordar tal información, es un fallo normal de la memoria. De acuerdo con esto, las evaluaciones son influenciadas, en exceso, por acontecimientos recientes que son más fácilmente recordados. Las evaluaciones que reflejan excesivamente, los acontecimientos recientes pueden presentar un cuadro falso de del desempeño laboral del empleado durante el período completo de evaluación. Por ejemplo, el empleado pudo haber recibido una evaluación deficiente porque se desempeñó inapropiadamente durante el mes más reciente, a pesar de haber tenido una actuación excelente durante los meses once precedentes.
Para Spitze (2007, p. 56) el contexto para la medición del desempeño tiene diversos elementos tal como se ilustra en la Figura No. 1 y se enumeran a continuación:
§ Las personas (Actitud, motivación, capacidades)
§ Expectativas de la medición (gerentes, jefes, empleados)
§ Medición del Liderazgo (Estilos de los Jefes)
§ Clima Organizacional
§ Medidas Impuestas (estándares de desempeño)
§ Medición de recursos (cantidad, calidad, oportunidad)
§ Comunicación de la medición (de los resultados)
§ Sistema de medición
§ Medición Histórica ( a través de tiempo)
Gestión De La Evaluación
En la fase de la gestión de la evaluación del desempeño, los empleados reciben retroalimentación acerca de su desempeño este es puede ser reforzado o modificado. La retroalimentación es, por lo general, dada en una entrevista de evaluación, en la cual un jefe formalmente se ocupa de los resultados de la evaluación del desempeño con el empleado. Idealmente, el empleado podrá entender sus deficiencias de desempeño y podrá hacer preguntas acerca de la evaluación y su desempeño futuro. El gerente debería dar retroalimentación de una manera que será atendida y aceptada por el empleado; De otra manera, la entrevista de evaluación no tendrá la efectividad esperada[9].
Para Liff (2007, p. 93) un sistema de Gestión del Desempeño es diseñado con tres principios primordiales:
· Para poner en línea y comunicar metas organizativas
· Para mejorar actuación organizativa, en su totalidad, e individual para hacer responsable a todo el mundo
· Para servirle al cliente
Según Liff (2007, p. 93) esto es esencial porque si las metas de actuación están de verdad alineadas con la visión del empleado y los estándares de actuación del equipo en todos los niveles de la organización, todo el mundo estará en marcha hacia lograr las metas de la organización.
En concordancia con Liff (2007, p. 95) en las organizaciones enfocadas la satisfacción del cliente el sistema de evaluación del desempeño debe basarse en los resultados y para ello se requiere: establecer metas; lograr el compromiso de los empleados y realizar la evaluación del desempeño.
Para Liff (2007, p. 95) existen tres tipos de metas principales al implementar un sistema de evaluación del desempeño: (1) El sistema deberá conducir el comportamiento correcto; (2) las personas deberán ser tratadas con justicia y de acuerdo con las reglas; y (3) los empleados deberán saber a dónde se dirigen en todo momento. Si se puede lograr estas tres metas, el sistema ayudará a fomentar fuertemente el desempeño, la cultura correcta, y el sentido que todo el mundo está en un nivel de desempeño adecuado.
Según Liff (2007, p. 97) el compromiso de los empleados es fundamental para que el sistema funcione, quienes deberán comprender en todo momento sobre qué estándares se les estará midiendo. De igual forma deberán entender su papel preponderante en el mejoramiento del desempeño individual y de la influencia que tiene su papel en toda la organización.
De acuerdo con Según Liff (2007, p. 98) la evaluación del desempeño es la forma de medir como en que el empleado ha desarrollado su papel y de los resultados obtenidos. En el gobierno debe medirse el desempeño con base en el logro de resultados. A partir de dichos resultados se planeará y ejecutará la acción correctiva y las acciones de mejora que desarrollarán al empleado.
Según Delpo (2007, p. 8) la evaluación del desempeño es un proceso y no un simple formato que se debe diligenciar; en consecuencia es una herramienta que le permite a la organización medir los resultados de sus colaboradores y atemperarse a las leyes, evitando de esa forma problemas posteriores.
Para Delpo (2007, p. 11) un sistema de evaluación del desempeño puede proporcionar muchos beneficios como: mejorar el funcionamiento de empleado e incrementar su motivación; identificar quienes tienen un desempeño pobre y los modos a través de los cuales ellos pueden ser mejorados; y contar con elementos legales para dar por terminado la vinculación del empleado sin incurrir en violaciones a las leyes.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 14) un buen sistema de evaluación incluye el soporte, la motivación, la comunicación, la colaboración, el tratamiento justo, la documentación, la formalidad, y la responsabilidad y es compatible con los valores principales (core) de la organización y sus objetivos.
Objetivos de Desempeño
En concordancia con Delpo (2007, p. 44) la formulación de objetivos de desempeño para un empleado es un proceso de colaboración entre el empleado y su jefe. Los cuales en conjunto, deciden los objetivos, que el empleado se esforzará por alcanzar durante el período de de observación (que es por lo general de un año).
Según Delpo (2007, p. 50) los objetivos consensuados deben ser razonables, realistas, desafiantes, específicos, mensurables, relacionados con el trabajo, y compatibles con los valores principales (core) de la organización y el plan estratégico.
Observación y documentación
Según Delpo (2007, p. 66) para que un sistema de evaluación del desempeño sea eficaz, se debe observar el desempeño de empleado y documentarlo (porta folio de evidencias) a lo largo del año que se evalúe.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 70) la mayor parte de la documentación que se puede recopilar puede ser informal y breve; esto no debe tomar mucho tiempo. Como ventaja, esto ahorrará tiempo cuando se realiza la evaluación formal al final del semestre o el año.
Reunión de entrevista
Para Delpo (2007, p. 84) en algún momento durante el período de observación, se debe reunir al empleado para hablarle de su progreso acerca del logro de las exigencias y objetivos que son acordados para periodo anual. En dicha reunión, se debe repasar el desempeño del empleado respecto de lo planificado (objetivos) esto contribuye a que si algo tiene que ser cambiado o mejorado, este es el tiempo oportuno para hacerlo.
Evaluación de Desempeño Anual
Según Delpo (2007) para cada empleado debe existir una apreciación de fin del año, que consiste en una evaluación de desempeño formal escrita por el jefe, y una reunión entre el jefe y el empleado para revisar las evaluaciones y concertar exigencias y objetivos para el año que viene.
Fuentes
[1] Un instrumento es válido cuando mide lo que tiene que medir. La validez mide si los resultados, reflejan la realidad. En el caso de la evaluación del desempeño, el instrumento será válido si el resultado de la evaluación refleja el rendimiento real de la persona evaluada.
[1] Un instrumento es válido cuando mide lo que tiene que medir. La validez mide si los resultados, reflejan la realidad. En el caso de la evaluación del desempeño, el instrumento será válido si el resultado de la evaluación refleja el rendimiento real de la persona evaluada.
[2] Un instrumento es confiable cuando los resultados que obtiene al efectuar una medición son similares si las condiciones en que se efectúan prevalecen. En el caso de la evaluación del desempeño, si el resultado de la evaluación de una persona es distinto al aplicarse el instrumento simultáneamente por dos evaluadores diferentes, el instrumento no es confiable.
[3] Un instrumento es efectivo si cumple los objetivos para los cuales ha sido diseñado.
[4] GROTE, Dick. The Performance Appraisal Question and Answer Book. Amacom. New York. P. 75
[5] Ibíd. p. 76
[6] ARMSTRONG, Michael. Performance management: key strategies and practical guidelines 3rd ed. Kogan Page. London. 2006. p. 69
[7] Ibid p. 70.
[8] Ibíd. p. 71.
[9] Ibíd. p. 72.
2 comentarios:
Muy buen aporte. Medir el desempeño de los empleados es una tarea de vital importancia a la hora de conseguir el mayor potencial de cada uno de ellos. Considero que la evaluación oportuna es una función esencial que da como consecuencia un incremento en la motivación de los trabajadores.
Tienes muy buena información, pero me gustaría saber si sabes que legislación que ampara las empresas publicas y privadas, para medir el desempeño?? te lo agradecería si me ayudas.
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