El termino “ergonomia” fue acuñado de las raíces griegas ergon (trabajo) y nomos (ley, regla), utilizándose ahora corrientemente para designar, en primer lugar, un núcleo de conocimientos científicos y técnicos en relación con el hombre y su trabajo, y, en segundo lugar, las medidas por las que este conocimiento es aplicado para lograr un nivel más alto de adaptación reciproca entre el hombre y su trabajo, con fines tanto humanitario como económicos.
Después del maquinismo industrial del siglo XIX y a comienzos del siglo XX, se aumentaron las demandas para el hombre dentro de sus diferentes actividades laborales, tanto en la adaptación como en la imaginación y hasta en los límites de sus propias capacidades y de su fisiología.
Los estudios de Cameron y Corkindale demostraron que el hombre se fue adaptando coactivamente a las máquinas, pero el aprendizaje generalmente requiere mucho tiempo, por lo que se han tenido que seleccionar y tomar a los operadores para satisfacer las exigencias de la maquina.
Simultáneamente, es más alto el costo de las máquinas, por lo que de acuerdo a su complejidad, se ha ido tomando conciencia de la gravedad del error humano que ha costado la pérdida de recursos humanos y materiales.
Es así que se deben modificar las máquinas de manera que satisfagan las exigencias del hombre sin disminución de la productividad.
Para conciliar los intereses es necesario, en la actualidad, ver y estudiar la organización racional de la actividad humana en el trabajo; para ello se requiere de la colaboración de ciencias y técnicas: la medicina, la fisiología, la psicología, la sociología, la higiene, la ingeniería, y otras.
La adecuación del hombre al trabajo está dada por:
§ Planificación del personal, incorporando al mismo según condiciones individuales del perfil del puesto, edad, sexo, constitución física, estado de salud.
§ El adiestramiento y experiencia para efectuar la tarea.
§ El objetivo principal está dado en la humanización del trabajo, lo cual no se pude llevar a cabo si no existe una rentabilidad para la empresa.
Para evaluar el trabajo del ser humano y las condiciones de conformación del medio donde actúa, es necesario establecer criterios de valoración del trabajo
§ Factibilidad ( a corto plazo)
§ Soportabilidad ( a largo plazo)
§ Admisibilidad
§ Satisfacción
Peligros Ergonómicos
§ Levantamiento inapropiado
§ Posiciones incómodas
§ Movimiento repetitivo inadecuado
§ Herramientas inadecuadas Condiciones visuales deficientes
miércoles, 8 de octubre de 2008
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Todas las organizaciones, es decir las entidades públicas y las empresas privadas tienen como objetivo lograr niveles de eficiencia que, en el caso de las empresas privadas, se traduce en el logro de beneficios y en el caso de las instituciones públicas se manifiesta en la satisfacción de necesidades de la sociedad a través de la prestación del servicio que el Estado les encomienda. Ambos tipos de organizaciones, para medir su nivel de eficiencia necesitan, entre otras acciones, estimar la eficiencia del personal que trabaja en ellas.
En general, en el ensayo se empleará el término “organización” para hacer referencia indistintamente a entidades públicas o empresas privadas; el término “empleado” para referirnos a personas que trabajan en empresas privadas, en tanto que, de acuerdo a la legislación vigente, se usaran los términos “servidor público” o “funcionario” para hacer referencia a quienes prestan servicios en entidades o instituciones públicas.
La Evaluación del Desempeño se puede definir como el proceso permanente, de valorar el rendimiento de un empleado o en el ejercicio de sus funciones, formalizar esta valoración mediante el uso de instrumentos técnicos apropiados (válidos[1], confiables[2] y efectivos[3]) y retroalimentar oportunamente a la persona evaluada con la información relativa a su rendimiento.
La mayoría de organizaciones tienen un sistema formal de evaluación del desempeño en el cual la actuación laboral del empleado es valorada de forma regular, usualmente una vez al año. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede beneficiar ampliamente a una organización. Ayuda a orientar el comportamiento del empleado hacia las metas organizativas, dando a saber a los empleados lo que se espera de ellos, y, además produce información para la toma de decisiones de empleo, las remuneraciones, los aumentos, las promociones y los despidos[4].
Desarrollar e implementar un sistema de evaluación del desempeño efectivo no es cosa fácil. Se presenta alguna resistencia entre los empleados que creen que el sistema no contribuye a su desarrollo en la organización; sino que es un mecanismo para realizar despidos[5].
Hay tres pasos principales en el proceso de evaluación del desempeño: La identificación, la medición, y la gestión del desempeño[6]. Con la identificación se pueden determinar los comportamientos necesarios para el desempeño exitoso del empleado. La medición involucra a escoger el instrumento correcto para la evaluación del desempeño. La gestión del desempeño, la cual es el objetivo final, realiza el reforzamiento del desempeño adecuado y la corrección de desempeño pobre. Cada paso es descrito más adelante.
Identificación
La organización debe determinar para cada familia de empleos, las habilidades y los comportamientos que son necesarias para lograr el desempeño efectivo. La organización debería identificar las dimensiones, las cuales son los aspectos amplios de desempeño. Por ejemplo, "la calidad de trabajo" es una dimensión que se requiere en muchos empleos. Para determinar cuáles dimensiones son importantes para el desempeño laboral, la organización debería desarrollar un análisis de puestos de trabajo preciso y actualizado. Las descripciones de puestos le deberían ofrecer un cuadro detallado y válido del cual los comportamientos de trabajo son necesarios para el desempeño exitoso[7].
En la etapa de la identificación, la organización también debe escoger quién evaluará el desempeño del empleado. Los jefes, los pares, y los empleados mismos pueden proporcionar índices de desempeño. En la mayoría de los casos, las evaluaciones de desempeño son responsabilidad del jefe inmediato de un empleado. Los jefes evalúan el desempeño porque son usualmente los que tienen más cercanía y familiaridad con el trabajo del empleado. Adicionalmente, las evaluaciones sirven como herramientas administrativas para los supervisores, proporcionándoles una manera para dirigir y monitorear comportamiento del empleado. Ciertamente, si los supervisores no tienen permiso de hacer las evaluaciones, su autoridad y su control sobre sus subordinados podrían verse disminuidos.
Medición
Una vez que las dimensiones apropiadas de desempeño han sido establecidas para los empleos, la organización debe determinar cómo medir mejor el desempeño de empleados. Esto constituye el elemento crucial en la evaluación. En la inmensa mayoría de organizaciones, los gerentes evalúan el desempeño del empleado en una forma estándar. Existe una colección variada de formatos, pero no son igualmente efectivos. Para ser efectivo, el formato debe ser relevante y los estándares de valoración deben ser claros. La relevancia se refiere al grado para el cual el formato de evaluación incluye información necesaria, es decir, la información que indica el nivel o el mérito de un desempeño laboral de la persona. Para ser relevante, el formato debe incluir todos los criterios pertinentes para evaluar el desempeño y debe excluir criterios que son irrelevantes para el desempeño laboral[8].
La omisión de criterios pertinentes de actuación es llamada deficiencia de criterio. Por ejemplo, en el caso de una entidad pública no se puede medir la actuación de un funcionario de la Oficina de Control Disciplinario, exclusivamente por el número de sanciones impuestas a los funcionarios investigados porque se dejarían de lado otros aspectos que también son importantes. Una evaluación en la cual se tengan en cuenta solo uno o algunos criterios puede orientar el comportamiento de los empelados lejos de las metas de la organización. Al respecto, supóngase que el funcionario de la Oficina de Control Disciplinario se enfocó solamente en el aspecto de las sanciones descuidando sus otros deberes esenciales.
Cuando son incluidos en el formato de evaluación criterios irrelevantes, el criterio ocurre el sesgo de criterio, los empleados son injustamente evaluados por criterios irrelevantes para el trabajo que desempeñan. Por ejemplo, el sesgo de criterio ocurriría si un mecánico de automóviles fuera evaluado con base en la limpieza personal, a pesar de que esta característica no tiene nada que ver con desempeño efectivo en el trabajo.
Los estándares de desempeño indican el nivel de actuación que, se espera que el empleado logre. Tales estándares, deberían estar claramente definidos, con el fin de que los empleados sepan exactamente lo que la organización espera de ellos.
Por regla general, las organizaciones requieren que el desempeño del empleado sea evaluado una vez al año. Al momento de la evaluación, es muy probable que el evaluador solamente recuerde los acontecimientos recientes en relación con el desempeño laboral de los empleados. El fracaso para recordar tal información, es un fallo normal de la memoria. De acuerdo con esto, las evaluaciones son influenciadas, en exceso, por acontecimientos recientes que son más fácilmente recordados. Las evaluaciones que reflejan excesivamente, los acontecimientos recientes pueden presentar un cuadro falso de del desempeño laboral del empleado durante el período completo de evaluación. Por ejemplo, el empleado pudo haber recibido una evaluación deficiente porque se desempeñó inapropiadamente durante el mes más reciente, a pesar de haber tenido una actuación excelente durante los meses once precedentes.
Para Spitze (2007, p. 56) el contexto para la medición del desempeño tiene diversos elementos tal como se ilustra en la Figura No. 1 y se enumeran a continuación:
§ Las personas (Actitud, motivación, capacidades)
§ Expectativas de la medición (gerentes, jefes, empleados)
§ Medición del Liderazgo (Estilos de los Jefes)
§ Clima Organizacional
§ Medidas Impuestas (estándares de desempeño)
§ Medición de recursos (cantidad, calidad, oportunidad)
§ Comunicación de la medición (de los resultados)
§ Sistema de medición
§ Medición Histórica ( a través de tiempo)
Gestión De La Evaluación
En la fase de la gestión de la evaluación del desempeño, los empleados reciben retroalimentación acerca de su desempeño este es puede ser reforzado o modificado. La retroalimentación es, por lo general, dada en una entrevista de evaluación, en la cual un jefe formalmente se ocupa de los resultados de la evaluación del desempeño con el empleado. Idealmente, el empleado podrá entender sus deficiencias de desempeño y podrá hacer preguntas acerca de la evaluación y su desempeño futuro. El gerente debería dar retroalimentación de una manera que será atendida y aceptada por el empleado; De otra manera, la entrevista de evaluación no tendrá la efectividad esperada[9].
Para Liff (2007, p. 93) un sistema de Gestión del Desempeño es diseñado con tres principios primordiales:
· Para poner en línea y comunicar metas organizativas
· Para mejorar actuación organizativa, en su totalidad, e individual para hacer responsable a todo el mundo
· Para servirle al cliente
Según Liff (2007, p. 93) esto es esencial porque si las metas de actuación están de verdad alineadas con la visión del empleado y los estándares de actuación del equipo en todos los niveles de la organización, todo el mundo estará en marcha hacia lograr las metas de la organización.
En concordancia con Liff (2007, p. 95) en las organizaciones enfocadas la satisfacción del cliente el sistema de evaluación del desempeño debe basarse en los resultados y para ello se requiere: establecer metas; lograr el compromiso de los empleados y realizar la evaluación del desempeño.
Para Liff (2007, p. 95) existen tres tipos de metas principales al implementar un sistema de evaluación del desempeño: (1) El sistema deberá conducir el comportamiento correcto; (2) las personas deberán ser tratadas con justicia y de acuerdo con las reglas; y (3) los empleados deberán saber a dónde se dirigen en todo momento. Si se puede lograr estas tres metas, el sistema ayudará a fomentar fuertemente el desempeño, la cultura correcta, y el sentido que todo el mundo está en un nivel de desempeño adecuado.
Según Liff (2007, p. 97) el compromiso de los empleados es fundamental para que el sistema funcione, quienes deberán comprender en todo momento sobre qué estándares se les estará midiendo. De igual forma deberán entender su papel preponderante en el mejoramiento del desempeño individual y de la influencia que tiene su papel en toda la organización.
De acuerdo con Según Liff (2007, p. 98) la evaluación del desempeño es la forma de medir como en que el empleado ha desarrollado su papel y de los resultados obtenidos. En el gobierno debe medirse el desempeño con base en el logro de resultados. A partir de dichos resultados se planeará y ejecutará la acción correctiva y las acciones de mejora que desarrollarán al empleado.
Según Delpo (2007, p. 8) la evaluación del desempeño es un proceso y no un simple formato que se debe diligenciar; en consecuencia es una herramienta que le permite a la organización medir los resultados de sus colaboradores y atemperarse a las leyes, evitando de esa forma problemas posteriores.
Para Delpo (2007, p. 11) un sistema de evaluación del desempeño puede proporcionar muchos beneficios como: mejorar el funcionamiento de empleado e incrementar su motivación; identificar quienes tienen un desempeño pobre y los modos a través de los cuales ellos pueden ser mejorados; y contar con elementos legales para dar por terminado la vinculación del empleado sin incurrir en violaciones a las leyes.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 14) un buen sistema de evaluación incluye el soporte, la motivación, la comunicación, la colaboración, el tratamiento justo, la documentación, la formalidad, y la responsabilidad y es compatible con los valores principales (core) de la organización y sus objetivos.
Objetivos de Desempeño
En concordancia con Delpo (2007, p. 44) la formulación de objetivos de desempeño para un empleado es un proceso de colaboración entre el empleado y su jefe. Los cuales en conjunto, deciden los objetivos, que el empleado se esforzará por alcanzar durante el período de de observación (que es por lo general de un año).
Según Delpo (2007, p. 50) los objetivos consensuados deben ser razonables, realistas, desafiantes, específicos, mensurables, relacionados con el trabajo, y compatibles con los valores principales (core) de la organización y el plan estratégico.
Observación y documentación
Según Delpo (2007, p. 66) para que un sistema de evaluación del desempeño sea eficaz, se debe observar el desempeño de empleado y documentarlo (porta folio de evidencias) a lo largo del año que se evalúe.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 70) la mayor parte de la documentación que se puede recopilar puede ser informal y breve; esto no debe tomar mucho tiempo. Como ventaja, esto ahorrará tiempo cuando se realiza la evaluación formal al final del semestre o el año.
Reunión de entrevista
Para Delpo (2007, p. 84) en algún momento durante el período de observación, se debe reunir al empleado para hablarle de su progreso acerca del logro de las exigencias y objetivos que son acordados para periodo anual. En dicha reunión, se debe repasar el desempeño del empleado respecto de lo planificado (objetivos) esto contribuye a que si algo tiene que ser cambiado o mejorado, este es el tiempo oportuno para hacerlo.
Evaluación de Desempeño Anual
Según Delpo (2007) para cada empleado debe existir una apreciación de fin del año, que consiste en una evaluación de desempeño formal escrita por el jefe, y una reunión entre el jefe y el empleado para revisar las evaluaciones y concertar exigencias y objetivos para el año que viene.
En general, en el ensayo se empleará el término “organización” para hacer referencia indistintamente a entidades públicas o empresas privadas; el término “empleado” para referirnos a personas que trabajan en empresas privadas, en tanto que, de acuerdo a la legislación vigente, se usaran los términos “servidor público” o “funcionario” para hacer referencia a quienes prestan servicios en entidades o instituciones públicas.
La Evaluación del Desempeño se puede definir como el proceso permanente, de valorar el rendimiento de un empleado o en el ejercicio de sus funciones, formalizar esta valoración mediante el uso de instrumentos técnicos apropiados (válidos[1], confiables[2] y efectivos[3]) y retroalimentar oportunamente a la persona evaluada con la información relativa a su rendimiento.
La mayoría de organizaciones tienen un sistema formal de evaluación del desempeño en el cual la actuación laboral del empleado es valorada de forma regular, usualmente una vez al año. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede beneficiar ampliamente a una organización. Ayuda a orientar el comportamiento del empleado hacia las metas organizativas, dando a saber a los empleados lo que se espera de ellos, y, además produce información para la toma de decisiones de empleo, las remuneraciones, los aumentos, las promociones y los despidos[4].
Desarrollar e implementar un sistema de evaluación del desempeño efectivo no es cosa fácil. Se presenta alguna resistencia entre los empleados que creen que el sistema no contribuye a su desarrollo en la organización; sino que es un mecanismo para realizar despidos[5].
Hay tres pasos principales en el proceso de evaluación del desempeño: La identificación, la medición, y la gestión del desempeño[6]. Con la identificación se pueden determinar los comportamientos necesarios para el desempeño exitoso del empleado. La medición involucra a escoger el instrumento correcto para la evaluación del desempeño. La gestión del desempeño, la cual es el objetivo final, realiza el reforzamiento del desempeño adecuado y la corrección de desempeño pobre. Cada paso es descrito más adelante.
Identificación
La organización debe determinar para cada familia de empleos, las habilidades y los comportamientos que son necesarias para lograr el desempeño efectivo. La organización debería identificar las dimensiones, las cuales son los aspectos amplios de desempeño. Por ejemplo, "la calidad de trabajo" es una dimensión que se requiere en muchos empleos. Para determinar cuáles dimensiones son importantes para el desempeño laboral, la organización debería desarrollar un análisis de puestos de trabajo preciso y actualizado. Las descripciones de puestos le deberían ofrecer un cuadro detallado y válido del cual los comportamientos de trabajo son necesarios para el desempeño exitoso[7].
En la etapa de la identificación, la organización también debe escoger quién evaluará el desempeño del empleado. Los jefes, los pares, y los empleados mismos pueden proporcionar índices de desempeño. En la mayoría de los casos, las evaluaciones de desempeño son responsabilidad del jefe inmediato de un empleado. Los jefes evalúan el desempeño porque son usualmente los que tienen más cercanía y familiaridad con el trabajo del empleado. Adicionalmente, las evaluaciones sirven como herramientas administrativas para los supervisores, proporcionándoles una manera para dirigir y monitorear comportamiento del empleado. Ciertamente, si los supervisores no tienen permiso de hacer las evaluaciones, su autoridad y su control sobre sus subordinados podrían verse disminuidos.
Medición
Una vez que las dimensiones apropiadas de desempeño han sido establecidas para los empleos, la organización debe determinar cómo medir mejor el desempeño de empleados. Esto constituye el elemento crucial en la evaluación. En la inmensa mayoría de organizaciones, los gerentes evalúan el desempeño del empleado en una forma estándar. Existe una colección variada de formatos, pero no son igualmente efectivos. Para ser efectivo, el formato debe ser relevante y los estándares de valoración deben ser claros. La relevancia se refiere al grado para el cual el formato de evaluación incluye información necesaria, es decir, la información que indica el nivel o el mérito de un desempeño laboral de la persona. Para ser relevante, el formato debe incluir todos los criterios pertinentes para evaluar el desempeño y debe excluir criterios que son irrelevantes para el desempeño laboral[8].
La omisión de criterios pertinentes de actuación es llamada deficiencia de criterio. Por ejemplo, en el caso de una entidad pública no se puede medir la actuación de un funcionario de la Oficina de Control Disciplinario, exclusivamente por el número de sanciones impuestas a los funcionarios investigados porque se dejarían de lado otros aspectos que también son importantes. Una evaluación en la cual se tengan en cuenta solo uno o algunos criterios puede orientar el comportamiento de los empelados lejos de las metas de la organización. Al respecto, supóngase que el funcionario de la Oficina de Control Disciplinario se enfocó solamente en el aspecto de las sanciones descuidando sus otros deberes esenciales.
Cuando son incluidos en el formato de evaluación criterios irrelevantes, el criterio ocurre el sesgo de criterio, los empleados son injustamente evaluados por criterios irrelevantes para el trabajo que desempeñan. Por ejemplo, el sesgo de criterio ocurriría si un mecánico de automóviles fuera evaluado con base en la limpieza personal, a pesar de que esta característica no tiene nada que ver con desempeño efectivo en el trabajo.
Los estándares de desempeño indican el nivel de actuación que, se espera que el empleado logre. Tales estándares, deberían estar claramente definidos, con el fin de que los empleados sepan exactamente lo que la organización espera de ellos.
Por regla general, las organizaciones requieren que el desempeño del empleado sea evaluado una vez al año. Al momento de la evaluación, es muy probable que el evaluador solamente recuerde los acontecimientos recientes en relación con el desempeño laboral de los empleados. El fracaso para recordar tal información, es un fallo normal de la memoria. De acuerdo con esto, las evaluaciones son influenciadas, en exceso, por acontecimientos recientes que son más fácilmente recordados. Las evaluaciones que reflejan excesivamente, los acontecimientos recientes pueden presentar un cuadro falso de del desempeño laboral del empleado durante el período completo de evaluación. Por ejemplo, el empleado pudo haber recibido una evaluación deficiente porque se desempeñó inapropiadamente durante el mes más reciente, a pesar de haber tenido una actuación excelente durante los meses once precedentes.
Para Spitze (2007, p. 56) el contexto para la medición del desempeño tiene diversos elementos tal como se ilustra en la Figura No. 1 y se enumeran a continuación:
§ Las personas (Actitud, motivación, capacidades)
§ Expectativas de la medición (gerentes, jefes, empleados)
§ Medición del Liderazgo (Estilos de los Jefes)
§ Clima Organizacional
§ Medidas Impuestas (estándares de desempeño)
§ Medición de recursos (cantidad, calidad, oportunidad)
§ Comunicación de la medición (de los resultados)
§ Sistema de medición
§ Medición Histórica ( a través de tiempo)
Gestión De La Evaluación
En la fase de la gestión de la evaluación del desempeño, los empleados reciben retroalimentación acerca de su desempeño este es puede ser reforzado o modificado. La retroalimentación es, por lo general, dada en una entrevista de evaluación, en la cual un jefe formalmente se ocupa de los resultados de la evaluación del desempeño con el empleado. Idealmente, el empleado podrá entender sus deficiencias de desempeño y podrá hacer preguntas acerca de la evaluación y su desempeño futuro. El gerente debería dar retroalimentación de una manera que será atendida y aceptada por el empleado; De otra manera, la entrevista de evaluación no tendrá la efectividad esperada[9].
Para Liff (2007, p. 93) un sistema de Gestión del Desempeño es diseñado con tres principios primordiales:
· Para poner en línea y comunicar metas organizativas
· Para mejorar actuación organizativa, en su totalidad, e individual para hacer responsable a todo el mundo
· Para servirle al cliente
Según Liff (2007, p. 93) esto es esencial porque si las metas de actuación están de verdad alineadas con la visión del empleado y los estándares de actuación del equipo en todos los niveles de la organización, todo el mundo estará en marcha hacia lograr las metas de la organización.
En concordancia con Liff (2007, p. 95) en las organizaciones enfocadas la satisfacción del cliente el sistema de evaluación del desempeño debe basarse en los resultados y para ello se requiere: establecer metas; lograr el compromiso de los empleados y realizar la evaluación del desempeño.
Para Liff (2007, p. 95) existen tres tipos de metas principales al implementar un sistema de evaluación del desempeño: (1) El sistema deberá conducir el comportamiento correcto; (2) las personas deberán ser tratadas con justicia y de acuerdo con las reglas; y (3) los empleados deberán saber a dónde se dirigen en todo momento. Si se puede lograr estas tres metas, el sistema ayudará a fomentar fuertemente el desempeño, la cultura correcta, y el sentido que todo el mundo está en un nivel de desempeño adecuado.
Según Liff (2007, p. 97) el compromiso de los empleados es fundamental para que el sistema funcione, quienes deberán comprender en todo momento sobre qué estándares se les estará midiendo. De igual forma deberán entender su papel preponderante en el mejoramiento del desempeño individual y de la influencia que tiene su papel en toda la organización.
De acuerdo con Según Liff (2007, p. 98) la evaluación del desempeño es la forma de medir como en que el empleado ha desarrollado su papel y de los resultados obtenidos. En el gobierno debe medirse el desempeño con base en el logro de resultados. A partir de dichos resultados se planeará y ejecutará la acción correctiva y las acciones de mejora que desarrollarán al empleado.
Según Delpo (2007, p. 8) la evaluación del desempeño es un proceso y no un simple formato que se debe diligenciar; en consecuencia es una herramienta que le permite a la organización medir los resultados de sus colaboradores y atemperarse a las leyes, evitando de esa forma problemas posteriores.
Para Delpo (2007, p. 11) un sistema de evaluación del desempeño puede proporcionar muchos beneficios como: mejorar el funcionamiento de empleado e incrementar su motivación; identificar quienes tienen un desempeño pobre y los modos a través de los cuales ellos pueden ser mejorados; y contar con elementos legales para dar por terminado la vinculación del empleado sin incurrir en violaciones a las leyes.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 14) un buen sistema de evaluación incluye el soporte, la motivación, la comunicación, la colaboración, el tratamiento justo, la documentación, la formalidad, y la responsabilidad y es compatible con los valores principales (core) de la organización y sus objetivos.
Objetivos de Desempeño
En concordancia con Delpo (2007, p. 44) la formulación de objetivos de desempeño para un empleado es un proceso de colaboración entre el empleado y su jefe. Los cuales en conjunto, deciden los objetivos, que el empleado se esforzará por alcanzar durante el período de de observación (que es por lo general de un año).
Según Delpo (2007, p. 50) los objetivos consensuados deben ser razonables, realistas, desafiantes, específicos, mensurables, relacionados con el trabajo, y compatibles con los valores principales (core) de la organización y el plan estratégico.
Observación y documentación
Según Delpo (2007, p. 66) para que un sistema de evaluación del desempeño sea eficaz, se debe observar el desempeño de empleado y documentarlo (porta folio de evidencias) a lo largo del año que se evalúe.
De acuerdo con Delpo (2007, p. 70) la mayor parte de la documentación que se puede recopilar puede ser informal y breve; esto no debe tomar mucho tiempo. Como ventaja, esto ahorrará tiempo cuando se realiza la evaluación formal al final del semestre o el año.
Reunión de entrevista
Para Delpo (2007, p. 84) en algún momento durante el período de observación, se debe reunir al empleado para hablarle de su progreso acerca del logro de las exigencias y objetivos que son acordados para periodo anual. En dicha reunión, se debe repasar el desempeño del empleado respecto de lo planificado (objetivos) esto contribuye a que si algo tiene que ser cambiado o mejorado, este es el tiempo oportuno para hacerlo.
Evaluación de Desempeño Anual
Según Delpo (2007) para cada empleado debe existir una apreciación de fin del año, que consiste en una evaluación de desempeño formal escrita por el jefe, y una reunión entre el jefe y el empleado para revisar las evaluaciones y concertar exigencias y objetivos para el año que viene.
Fuentes
[1] Un instrumento es válido cuando mide lo que tiene que medir. La validez mide si los resultados, reflejan la realidad. En el caso de la evaluación del desempeño, el instrumento será válido si el resultado de la evaluación refleja el rendimiento real de la persona evaluada.
[1] Un instrumento es válido cuando mide lo que tiene que medir. La validez mide si los resultados, reflejan la realidad. En el caso de la evaluación del desempeño, el instrumento será válido si el resultado de la evaluación refleja el rendimiento real de la persona evaluada.
[2] Un instrumento es confiable cuando los resultados que obtiene al efectuar una medición son similares si las condiciones en que se efectúan prevalecen. En el caso de la evaluación del desempeño, si el resultado de la evaluación de una persona es distinto al aplicarse el instrumento simultáneamente por dos evaluadores diferentes, el instrumento no es confiable.
[3] Un instrumento es efectivo si cumple los objetivos para los cuales ha sido diseñado.
[4] GROTE, Dick. The Performance Appraisal Question and Answer Book. Amacom. New York. P. 75
[5] Ibíd. p. 76
[6] ARMSTRONG, Michael. Performance management: key strategies and practical guidelines 3rd ed. Kogan Page. London. 2006. p. 69
[7] Ibid p. 70.
[8] Ibíd. p. 71.
[9] Ibíd. p. 72.
GESTION POR PROCESOS
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición son los siguientes:
Proceso
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso clave
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento
Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto
Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador
Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
Fuente
DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo Indicadores de gestión y resultados: un enfoque sistémico. 5 ed Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 2004. 242 p. ISBN 9589421970.
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición son los siguientes:
Proceso
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso clave
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento
Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto
Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador
Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
Fuente
DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo Indicadores de gestión y resultados: un enfoque sistémico. 5 ed Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 2004. 242 p. ISBN 9589421970.
CONTROL DE GESTION
La Gestión como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.
El control de gestión “es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades de la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de y metas de un determinado proceso.
Podemos considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:
Gestión estratégica
Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.
Gestión Táctica
Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y coordinación.
Gestión Operativa
Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control.
Fuente
SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión: cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. 1 ed. Bogotá: 3R Editores, 2001. 233 p.
El control de gestión “es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades de la administración de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de y metas de un determinado proceso.
Podemos considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:
Gestión estratégica
Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.
Gestión Táctica
Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y coordinación.
Gestión Operativa
Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control.
Fuente
SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión: cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. 1 ed. Bogotá: 3R Editores, 2001. 233 p.
INDICADORES DE GESTION
Gerardo Domínguez Giraldo, en su libro Indicadores de Gestión, define un indicador de gestión, es una herramienta que permite medir la gestión, o calcular el logro de objetivos sociales e institucionales. Si un indicador de gestión no sirve para mejorar la gestión, debe desecharse como se desecha un producto malo o fallo de calidad.
El indicador de gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables y de los atributos de un producto en proceso en una organización.
La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá estar señalando una desviación o acierto, sobre la cual se tomarán acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento, según el caso.
Los indicadores de gestión, son expresiones que indican en qué medida se logró el. Objetivo y en qué medida se hizo el uso de los recursos.
Los indicadores de gestión, son un producto y como tal debe dárseles el tratamiento, es decir, deben satisfacer las condiciones de logro, de recursos y de calidad.
Para Jorge Alirio Charry Rodríguez los indicadores de gestión, se materializan de a cuerdo a las necesidades de la institución, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar observar o corregir.
Los indicadores de gestiones universalmente conocidas y utilizadas para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la Misión Institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:
El indicador de gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables y de los atributos de un producto en proceso en una organización.
La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá estar señalando una desviación o acierto, sobre la cual se tomarán acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento, según el caso.
Los indicadores de gestión, son expresiones que indican en qué medida se logró el. Objetivo y en qué medida se hizo el uso de los recursos.
Los indicadores de gestión, son un producto y como tal debe dárseles el tratamiento, es decir, deben satisfacer las condiciones de logro, de recursos y de calidad.
Para Jorge Alirio Charry Rodríguez los indicadores de gestión, se materializan de a cuerdo a las necesidades de la institución, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar observar o corregir.
Los indicadores de gestiones universalmente conocidas y utilizadas para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la Misión Institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:
Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.
Indicadores estructurales.
Indicadores de recursos.
Indicadores de proceso.
Indicadores de personal.
Indicadores interfásicos.
Indicadores de aprendizaje y adaptación.
En conclusión, los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos significativos de un campo determinado de la gestión institucional y de esa manera obtener un argumento racional y concreto, o una visión clara y precisa de la gestión de cada dependencia. Ellos permiten realizar un control adecuado de las actividades desarrolladas, con el fin de que éstas se realicen de conformidad con los intereses institucionales. Además, sirven para definir políticas, propósitos, estrategias y metas que aseguren la consolidación de los objetivos y misión de las instituciones, en el ámbito de sus especialidades, y en el sector de interés que les corresponda por definición.
Fuentes
BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio Indicadores de gestión: herramientas para lograr la competitividad. Bogotá: 3R Editores, 1998. 2 ed. 147 p. ISBN 9588017009
CHARRY RODRÍGUEZ, Jorge Alirio. El control interno y los principios de evaluación de gestión en las entidades del Estado. Medellín.
Jurídica Dike. 1998.
CHARRY RODRIGUEZ, Jorge Alirio. Los indicadores de gestión y de resultados en las entidades del Estado: diseño, elaboración, aplicación, monitoreo y evaluación. 2 ed. Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 1997. 153 p.
LO BIENES DEL ESTADO EN COLOMBIA
Los bienes del Estado[1] se clasifican así: a) Bienes de uso público y b) Bienes fiscales. Estos últimos pueden ser: bienes fiscales propiamente estatales, bienes fiscales adjudicables y bienes fiscales del espacio público.
La clasificación de los bienes estatales, entre Bienes de Uso Público y Bienes Fiscales, proviene del Código Civil, adoptado por la Ley 57 de 1887, de acuerdo con dicha norma la propiedad estatal está compuesta por bienes de uso público y bienes fiscales.
1.1 Bienes de Uso Público
Los bienes de uso público, o también denominados bienes del espacio público por naturaleza, son aquellos cuyo uso pertenece a todos los habitantes y solo el interés colectivo predomina en su regulación y funcionamiento. Las calles, carreteras, puentes, franjas de retiro de edificaciones, el espectro electromagnético, ríos, subsuelo, mar territorial, espacio aéreo, playas marítimas y fluviales, etc., son ejemplos de bienes de uso público o del espacio público por naturaleza. San inembargables, imprescriptibles, inajenables.
Son aquellos que están en cabeza de la nación o de otros entes estatales y cuyo uso pertenece a todos los habitantes de su territorio, como las calles plazas, puentes y caminos (C.C., art. 674, inc. 2º). Dos criterios sirven, de acuerdo con la ley, para calificar un bien como de uso público: a) Que pertenezcan a una entidad de derecho público y b) Que sean destinados al uso común de los habitantes. (...)
Son bienes normalmente estatales, que se distinguen no por su titularidad sino por su afectación al dominio público, por motivos de interés general (CP, art. 1°), relacionado con la riqueza cultural nacional, el uso público y el espacio público. Estos se encuentran determinados no sólo por su calificación legal sino por su destilación o afectación, y puede ser[2]:
Bienes afectados al fomento de la riqueza nacional. Como por ejemplo el patrimonio cultural, arqueológico e histórico y los bienes de dominio privado o estatal destinados al uso público, tales como las fachadas de los inmuebles que poseen un valor histórico o arquitectónico, cuyo dominio es exclusivo de una persona, pero no pueden ser alterados por el valor que representan para la sociedad.
Bienes afectados al uso público. Definidos expresamente por la ley, tales como los ríos, torrentes, playas marítimas y fluviales, radas, entre otros, y también los que siendo obra del hombre, están afectados al uso público en forma directa como los caminos, canales, puertos, puentes y demás obras públicas de aprovechamiento o utilización generales cuya conservación y cuidado sean de competencia de ras autoridades locales.
Bienes afectados al espacio público. Que comprende el conjunto de inmuebles públicos y los elementos arquitectónicos y naturales de los inmuebles privados destinados por su naturaleza, por su uso o afectación a la satisfacción de necesidades urbanas colectivas que trascienden, por tanto, los límites de los intereses individuales de los habitantes.
1.2 Bienes Fiscales
Los bienes fiscales, que están en cabeza del Estado y los tiene en su poder como si fuera un propietario particular, se pueden clasificar así:
Bienes fiscales propiamente tales y que obedecen a la definición anterior. Un escritorio, un edificio, un hospital, un cuartel de propiedad del Estado, son bienes de esta naturaleza.
Bienes fiscales adjudicables. Son los bienes inmuebles que tiene el Estado con el exclusivo fin de adjudicarlos a las personas que reúnan los requisitos establecidos en la ley. Se denominan bienes baldíos.
Bienes fiscales del espacio público. Son los elementos arquitectónicos y naturales de los inmuebles fiscales de propiedad del Estado, que por su uso o destinación final tienden a satisfacer necesidades urbanas colectivas (Ley 9ª de 1989). Una terraza de un edificio público (palacio departamental o municipal), su fachada, son bienes fiscales del espacio público. Aunque hacen parte del patrimonio del respectivo ente público, el Estado mismo como representante de los intereses de la comunidad, está interesado en su regulación y funcionamiento.
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